吉宁博士观点
将企业文化等同于企业形象识别是目前阶段国内多数企业对企业文化的认识现状。基于这一认识，国内多数企业将建立企业形象识别系统等同于企业文化建设的全部。这也正是多数企业言及企业文化必谈MI、BI、VI 的根本原因。
事实上，企业文化包含了企业在社会上作为一个组织的价值观念、行为模式和信仰等等内容，换句话说就是一间企业认为什么样的理念是对的或者值得追求的，它会选择什么样的行为机制或行为模式。企业文化的核心在于企业员工共同认同的价值理念和基于价值理念指导下的行为模式。
从这个意义上说，企业文化并不完全等同于CI，CI仅仅是表象，是初始，是局部。一家公司企业文化建设从CI入手是可以的，但如果将企业文化建设等同于 CI设计，则设计出来的CI难免会成为一种对外对内的摆设。企业文化不是做给别人看的，有哪个好的企业文化是做出来的呢？
美国西南航空公司（Southwest Airlines）目前可以算得上世界上最有价值的航空公司，因为它是唯一的一家过去28年连续赢利的航空公司。这家公司文化的核心只是“以爱构建的航空公司”这么一个理念，难得的是数十年如一日地坚持，难得的是从CEO到最普通员工对这一理念教派般地信仰和身体力行，难得的是让消费者、让社会充分地感受到公司爱的氛围、爱的行动。
企业文化最终要成为被企业员工共同接受的价值理念，要成为企业员工共同的行为机制和行为模式。然而，企业文化的形成却并非来自全员，而是来自企业的核心领导人，企业文化在很大程度上可以说是企业家的文化。
大量的案例告诉我们，企业文化的形成呈现出由核心领导人向核心管理层、中坚力量、普通员工逐层推进的规律，在创业型企业中更为明显。优秀的企业文化背后总有一位或几位优秀的企业领导人。企业文化的核心价值理念和行为模式很大程度上代表了核心领导人的价值理念和行为模式，为核心领导人所大力倡导。当一家公司文化的核心初步形成后，普通员工、后来员工更大程度上是对文化的接受和认同，是在既有基础上的延续和发展。这也是联想“入模子”的真谛。
柳传志、张瑞敏、王石、李东生在各自行业被看作是教父级的人物，联想、海尔、万科、TCL的企业文化哪个不深深刻上各自领导人的印记，而这也正是这些企业成功的基因和魅力独具之所在。柳传志亦庄亦谐、生动形象的“管理三要素理论”“拐弯理论”“屋体理论”“踩土理论”“做人理论”毫无疑义已经成为联想文化的精髓。张瑞敏的“OEC理论”“球体爬坡论”“出海理论”“赛马机制”等许多哲理性思考已经成为海尔独具特色的经营管理文化。王石的职业经理人理念造就了万科令业界瞩目的职业经理人文化。李东生的“大道无术”成为TCL不事张扬之中节节胜利的致命法宝等等。
孤立地谈论企业文化，将文化脱离于公司其它管理元素之外；或者大而统之地认为文化无所不包，不需要其它管理元素的支持；在不明确企业战略的情况下可以完成企业文化设计，在管理基础非常薄弱的情况下可以进行企业文化建设；等等。所有这些都是眼下我们见怪不怪的现状。
对于一家企业而言，战略、组织、团队、文化四维一体，缺一不可。成功的企业无不是战略、组织、团队、文化四个要素的有机融合与互动。文化是公司的价值核心和理念精髓，是制定公司战略、构建公司架构、指导团队建设的理念基础。同时文化必须落地，而文化落地需要一整套的战略和制度支持，需要让团队真正地理解、接受、认同和实践。战略、组织、团队、文化形成企业的四个支点，有效构建起企业生存发展的基础，而且必须相互适应，相互匹配。离开战略、组织、团队三个维度的有效支持与协同，文化只能成为做给人看的空中楼阁。
被尊为中国企业界教父的联想控股总裁柳传志将管理的核心要素归纳为“建班子、定战略、带队伍”。“带队伍”的核心在于以文化塑造团队，足见战略、团队、文化相互配合、有机统一对于企业发展的重要意义。
万科是迄今为止国内地产界最优秀的公司。万科的优秀首先在于其拥有一整套与职业经理人相关的价值观和风格独具的白领文化。在公司文化指引下，万科的战略体现了高度的专业、专注和定力；在公司文化指引下，万科形成了股东、职业经理人各适其位的产权结构和高度专业、严谨的治理结构和管理体制；在公司文化指引下，万科培养起一支令业界瞩目的优秀白领团队。反过来，也正是万科的战略、万科的组织、万科的团队使万科文化得到了最好的诠释和最大程度的推广、认同。一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素是公司文化，而公司文化发挥价值在于战略、组织、团队的有效支持。
