先进企业文化的建设方法

首先，我们来了解下企业文化。企业文化，具体概念各种学派都有不同的理解，主要由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。

当企业的市场蛋糕逐步做大，而销售额却得不到增长，当企业员工越来越多，而效率似乎越来越差，当企业的客户越来越多，而优秀的客户却总是做不长久。为什么随着企业的发展壮大，利润却反而越来越少？为什么人招的很多，优秀的人才却留不住，频频出走？为什么员工总是那么难以管理，管理的成本总是那么高？很有可能企业忽略了一个企业发展壮大后必然的问题，如何建立先进的企业文化的问题。

当今，企业文化的概念，已经越来越多地在各种场合被企业家所关注。无论是声名显赫的跨国公司，还是中国本土的民营企业，都开始认识到企业文化的作用。

随着中国市场的企业竞争日趋激烈，我国经济体制改革不断深入，许多企业面临企业改制、战略转型等管理变革问题，企业文化已逐渐成为能否顺利实现管理变革的最大制约因素。如何通过文化建设提升企业竞争优势及企业经营业绩，实现企业的健康持续发展，已成为当前迫切需要解决的现实课题。

但是在中国企业文化的建设过程中，由于直接引进了企业文化的管理形式，而对企业文化的内涵、实质等缺乏认真细致的研究，因此，需要对企业文化理论进行深入分析，创建我国优秀的企业文化。企业文化究竟有什么神奇的魔力，作为企业，又该如何去建立企业文化。

企业最基本的两个问题是：核心业务是什么、如何才能实现增长和发展。核心业务是进行由价值驱动的企业变革；通过在世界范围内建立一个专业人员团队，致力于由价值驱动的企业变革，实现公司的成长和发展。所以，在世界范围内建立一个由专业人员组成的团队，致力于价值驱动的企业变革，就是企业的内部使命。

提出并解答第一个为什么，形成自我实现宣言，确定内部愿景，追问更深层次的内在动机。针对内部使命，我们提出为什么要在世界范围内建立这样一个专业人员的团队，致力于价值驱动的企业变革？答案是：为全球企业的变革提供资源。这就是我们的内部愿景。内部使命和内部愿景共同为企业及其员工的发展和成长指明了方向。

如果针对内部愿景提出如何为全球企业的变革提供资源？那么，我们在内部使命中会找到答案——通过在世界范围内建立一个专业人员的团队。致力于由价值驱动的企业变革。如果一家企业已经有了很好的内部愿景，但还没有内部使命，就应该针对内部愿景问如何？这样就可以形成内部使命。

在确定内部使命和内部愿景基础上，提出和解答第二个为什么，确定外部使命，把握外部动机。我们针对内部使命提出为什么希望在全球范围内建立这样一个专业人员的团队，致力于进行由价值驱动的企业变革？答案是为了支持领导者建立愿景企业。第二个为什么涉及的是我们与客户的关系，关照的是公司的外部动机，答案是能够激发公司客户兴趣的宣言，即公司的外部使命。

提出并解答第三个为什么，确定外部愿景，从更深层次上追问企业的外部动机。针对外部愿景提出我们为什么要支持领导者建立愿景企业？答案是为了在世界范围内转变企业哲学。第三个为什么的答案，就是我们的外部愿景。外部使命和外部愿景两个宣言共同阐述了我们将如何帮助客户，以及这样做将为社会带来哪些益处。

如果企业有了外部愿景，但没有外部使命，可以针对外部愿景提问如何？以便确定它的外部使命。

现在可以针对内部愿景提问为什么，以便检查内部愿景与外部愿景是否一致。外部愿景表述的是比内部愿景更深层次的一种动机。如果问为什么希望为全球企业的变革提供资源？我们可以在外部使命中找到答案——为了在世界范围内转变企业哲学。这是第四个为什么？通过这种方法，我们建立了一个连续的驱动环，将内部使命、内部愿景、外部使命、外部愿景四个宣言联系起来。为使命和愿景工作的团队会清醒地知道什么时候能够形成一个完整的驱动环，因为到那时，人们围绕自己制定的宣言将产生强烈的共鸣。如果没有共鸣，工作就没有完成。

为了确定这些价值，需要选择能够支持实现内部使命和愿景的价值，并需要使大家所持有的价值达成一致。我们选择的能够支持完成内部使命的价值是优秀、创新和利润，能够支持实现内部愿景的价值是信任和战略联盟。

优秀是为了组成专业人员的团队，创新是为了不断开发我们的企业变革模型和工具，利润是为了维持生计。我们需要通过自己的工作，不断投资开发企业变革模型和工具，建立全球的变革网络并产生足够的盈余，以便为非盈利组织开展有利于公共利益的工作提供条件。信任对于产生企业的凝聚力十分重要，而为了在世界范围内与志同道合的专家建立合作网络，则需要建立战略联盟。

为了确定这些价值，需要选择能够支持实现外部使命和愿景的价值，并需要使大家所持有的价值达成一致。我们选择的能够支持完成外部使命的价值是服务和赋予能力。我们选择的能够支持实现外部愿景的价值是伦理道德和意识进化。

我们通过为领导及其企业赋予能力，促进企业快速发展。这就是我们服务的方式。我们希望通过这种方法为意识的演进做出贡献。伦理道德的价值标准说明，我们的工作永远都是由最深层次的道德动机驱使。

第一至六步通常由管理团队完成，这一步应从企业中其它人员那里获得反馈。这需要向下一层的管理人员（部门负责人）通报公司的宣言，并要求他们制定各自部门的使命宣言。他们对所在部门的使命宣言问为什么的时候，应能够在企业最高层次的宣言中找到答案。否则，可能需要修改自己部门的宣言或建议修改企业宣言。各部门还应考虑确定自己的价值，既可以支持企业选择的价值，也可以提出其它建议。

当员工在对自己的使命宣言问为什么的时候，他们应该能够在部门宣言或企业宣言中找到答案。如果人们无法在部门或企业的使命和愿景中找到答案，这种驱动与被驱动的关系就会中断。在这种情况下，员工就无法在企业中实现个人价值。为了达到个人实现，个人使命必须与某个层次的企业愿景和使命建立驱动关系。企业应该帮助每个员工找到能够建立这种关系的工作，如果个人的动机与企业的动机一致，那么人们就能够发挥他们最深层次的生？力和创造力。员工的使命心理就会成为企业的竞争优势。

这样，每个人和每个部门都应该拥有一个明确的使命宣言，并且知道它们如何通过符合逻辑的驱动链与企业的使命和愿景建立联系。此时，管理团队应再次进行检查。确保部门宣言和企业宣言一致。完成这项工作并进行必要的调整，便可制定沟通战略，向员工通报企业的愿景、使命和价值。