极限竞争企业管理新模型

我们已无法读完浩如烟海的企业管理或商业营销的论著。那些论著如果是写给企业的经营者看的，那么就必须是：让他们看得下去，而且真的管用。各类企业咨询公司也正在提供无数的报告和方案，这些方案和报告以基于何种理论模型来解剖他们调研得来的事实？对于市场和企业，对于营销和管理，我们建立起自己的理论模型，更准确地说，是真正为企业带来价值的实践模型。

企业的成功不因常态竞争，只能靠极限竞争

我们讨厌竞争，但也知道只有竞争才是市场优化的动力。所以一切企业的唯一选择是：适应竞争并在竞争中取得优势。一般认为竞争中的优势，是靠以下因素取得的：

1、有限的资源中取得对较多份额的支配权。这类资源必须是同等成本下不可替代的。金融资产、矿产能源、许可证及人脉信息资源等。

2、对资源进行加工的技术或对技术的应用上具备更多的先进性。

3、运营战略及行销策略更优。

但以上这种理论式的概括，对企业经营者基本无用。你甚至很难说清它们是竞争取得优势的原因还是结果。

关于竞争的更普遍的说法是：如果同样的产品你的价低，或同价的产品你的更好，当然你有竞争力。这似乎成了公理。但这同样对企业的经营者基本无用。因为现实中不会有“同样的”产品，而价格的“贵贱”甚至不是售价的高低所决定的。如果不同意，待我分解。

我所理解的经营，在中国是两大类，一类是向上做的，卖给法人，主要又是政府。一类是向下做的，卖给自然人，老百姓，即大众市场。第一类生意是一盘无理棋，完全是极限战。价格在买主那里没有衡量的尺度，即便是所谓招标价，也是多少变量，多少较量之下的形式上的数字。如果你相信那个价格是真实的确定的，你也将不久于商场了。第二类的生意似乎可以谈营销法则。但你认为产品同样的时候消费者没有这样想。消费者这样想的时候你又会变着法儿强调自己的东西不一样。如果你认为消费者会客观考察某类产品的异同，或者你认为消费者有本事测算几种消费的价格和效用，你错了。你错在：把买东西的人当成在书房里写营销学论著的教授了。

我不是贬低消费者。事实上，我是真正把消费者理解为人，而不是市场中的某种可以通过公式推演的要素。有时研究者把它叫购买力。你分析购买力的时候，会发现它最相关的是价格和功用。但你根据公式调整这两个要素试试，看购买力是否在按理论预测的那样变化？善胜者不败，善败者不亡。这善胜与善败可不只是通晓所谓企业理论而已。理论是规则的揭示，现实却是不规则的。理论是有限要素的关联，现实却是无限要素的整合。理论是只讲不做的，现实却是既要讲更要做的。把战略或方案分为预期的和随机的，是对的。企业所作的竞争，也可以分为常态的和极限的。问题在于：不是常态的竞争帮助企业成功，对企业而言，真正有效的仅是：极限的竞争。

极限的竞争是怎样的：

当万科的王石大声指责顺驰违背房地产投资规律的时候，连这位商界大佬都为他的规则害了。因为对方不是在做产业，而是在做企业。企业的最大利益是击垮竞争企业，然后盈利。顺驰把握了竞争的关键（蛇的七寸之处）：占地。理论推理是：如果房地产的一般利润在20%，那么顺驰以高于他人20%的代价拿地岂非不盈利了。其实是：两个20%的基数是不同的，挤出竞争方后的销售环境是不同的，房价通过不同的包装后是可以不同的。所以实际是：顺驰的利润将更高。

关键的竞争就是切准竞争的关键，使出非常规的手段，击败对手。如果都生产电视机，竞争的关键在哪里？长虹曾以为是彩色显像管，想垄断它。如果经营软件公司，竞争的关键在哪里？王志东认为是产品的领先理念，他推出了协同软件。每一行一业都有其竞争的关键，那是所有同类企业的命门。研究竞争，首先是研究这一点。

找到命门所在，如何施出非常手段？非常手段就是常人想不出的，是理论和规则推导不出的手段。我认为，那是一种置于边缘的手段。边缘竞争，即无所不用其极。极之限即边缘。如果尚有空间，是谓没有用足，如果稍有过度，即全军覆没。经济学上的边际最优概念本来可用，但可它的分析环境（坐标）是常态，属于基本无用。

边缘竞争要求：将员工之利益置于边缘，将成本之负荷置于边缘，将广告之影响置于边缘，将营销之手段置于边缘……当你处于边缘的时候，所有未达边缘的对象，都被你圈于囊中。

GE有规则吗？韦尔奇的数一数二，无边界共享，标准化和电子商务是规则吗？不是。他建立它，并打破它，以保证自己始终边于行业竞争的最远端：极限处。

如果你在竞争中形成了规则，则预示着你的竞争优势开始丧失。规则可以由别人去研究整理，不可以自我建立和执行。“企业生命周期”的出现就是规则之祸的一个证明。所有的系统都在运行中试图寻找其与环境之间作出“刺激－反应”的规则，这些规则的建立促使其熵值不断增加，直到该系统失去自我更新之能力而最后崩溃。