吉宁博士观点
雀巢（Nestlé）准备把用一次即丢的浓缩咖啡胶囊Nespresso推进主流市场时，知道使用者需要专门为使用这种咖啡胶囊而设计的机器。于是，雀巢培养了一个制造商网络。它没有告诉顾客该去买一部Jura、Krups或Braun咖啡机，而只是决定要把哪些制造商放进名单里。咖啡胶囊和它的介面都有专利，因此其他制造商若没有得到许可，就不能制造与Nespresso相容的机器。
Nespresso要创造（或设计）一个生态系统：一个横跨好几个产业部门的协调合作网络。在这个网络里的公司，依照共同的标准来运作，有时候是在共享的平台上运作，好让他们的产品和服务彼此相容。他们彼此之间建立的连结，外人难以突破而入。
像Nespresso这种经过设计的生态糸统，愈来愈重要，这是因为我们经济体里的三大结构变化都汇聚在一起。第一，保护企业享有专属特权以满足特定顾客需求的法规，出现空前的撤销。随着这些保护减少，其他领域的组织能够自由合作，以提供更整合的产品和服务，就像会计师事务所与律师事务所合作那样。第二，由于法规的变动与数位化，产品与服务的分野变得模糊。数位化也导致产品可采取更为模组化的结构，可用新的方式重新组合其中的各项零件或元素，因此促进了产品与服务搭售的兴起，而这些搭售产品是由相互依存的供应商网络所提供。第三个变化，是彻底改变了企业服务顾客方式的技术。我们对于行动通讯装置的依赖，加上网际网路对于购买模式的影响，已大幅扩增了把过去不相关的产品和服务连结起来的可能性，进而强化了前两项变化的效应。
由于这些变化，单一企业愈来愈不可能供应顾客需要的所有组成元素，更不可能负担实验运用各元素的成本。因此，生态系统正在兴起，尤其是经过设计而组成的生态系统。其实，在愈来愈多的产业部门里，企业、甚至产业都不再是有意义的策略分析单位。我们必须转而聚焦于生态系统之间的竞争；这些数位赋能、经过设计的生态系统，跨越传统的产业界线，提供复杂、可客制化的产品与服务搭售商品。
要设计或参与这样的生态系统，传统的策略架构没有太大帮助。相对于聚焦在企业的架构，聚焦在生态系统的架构必须回答以下五个问题。
1你是否能帮助其他企业创造价值？
不只自己创新，也要协助其他企业创新
在生态系统的竞争里，成功不仅在于你本身要能创新，同样重要的是，你要能协助其他企业创新。打造出成功生态系统的公司，通常是渐进地打造，做法是寻找机会把核心产品的某一项特性或功能，应用在某个过去不相关的产品或服务上，借此拓展核心产品的价值主张。
以Google的Nest为例，一开始，它开发了一个能够远端控制的智慧数位恒温器，后来加上警报装置，如此就打造出一项可以同时控制舒适与安全的搭售组合。接着，它善用数位互连的多种可能性，创造Works with Nest生态系统，让各企业透过与Nest连结来创新。比方说，LIFX设计了与Nest相容的系统，烟雾感测器或安全警报器被触动时，红色LED闪灯就会亮起来，这对于听觉困难的人是名副其实的救生装置。穿戴式体适能追踪器Fitbit可以通知Nest你醒了，好让Nest知道要提高室内温度。宾士车可以用全球定位系统（GPS）通知Nest，在你抵达家门时打开暖气。这些延伸应用构成一项价值主张，优于Nest能够独力提出的任何价值主张。（Google最近宣布将要淘汰Works with Nest，转为Works with Google Assistant，这是一个更广大、更强大的生态系统。）
前述价值主张的基础是共享功能。尽管Nest最初是以可远端控制的恒温器起家，但是它的创造者体认到，消费者可能想要在多种情况条件下，从远端控制多项服务和产品。根据这份理解，就可知道谁是可能的互补者（complementor），而Nest也逐渐转向，开始为一系列的居家系统和家电产品提供远端控制功能。
生态系统建构者找出可共享的关键功能之后，必须考量潜在互补者的诱因和动机。以他们的观点来看，加入你的生态系统看起来如何？他们是否会满足于维持互补者的角色？或是他们会顺理成章地想要和你竞争？以Nest来说，它能提供宾士公司什么价值主张，也就是说，加入生态系统如何提升宾士车融入顾客日常生活的方式？与宾士车厂的其他选项比较之下，你提供的这个选项看起来如何？
如果你不专注在合作伙伴的需要，你的生态系统就会渐渐凋零，无论你的品牌和市场地位有多强都会如此；可能会有另外一个生态系统建构者，可提供更好的选择。诺基亚（Nokia）的没落就是一个值得警惕的例子。即使诺基亚的Symbian作业系统刚推出时，居于行动电话领域实质统治者的地位，但很快就走下坡，因为诺基亚只关注自己狭隘的需求。应用程式开发者与其他互补者，被当成供应链里可替代的依附者，于是他们退出，转而加入Android系统。
2你应该扮演什么角色？
不一定非得是焦点，当互补者更有利
许多企业以为，在他们创造的生态系统里，他们应该是系统的焦点和总建筑师。不见得必须是如此；有时候，扮演互补者的角色对你反而更有利。
在生态系统的竞争里，成功不仅在于你本身要能创新，同样重要的是，你要能协助其他企业创新。
要成为生态系统里的协调者（orchestrator）或主要推动者，你需要难以复制的优异产品或服务。这表示你必须以某种方式，结合智慧财产保护、庞大的使用者网络，以及强势的品牌经营。一如前文所述，Nespresso为它的咖啡胶囊申请了专利。让优步与脸书顺利运作的应用程式对使用者如此方便好用，因此这些公司可以迅速建立庞大的使用者网络。苹果公司的专利保护和使用者基础，有强势的品牌与庞大的规模为后盾，因此不管苹果加入任何生态系统，都能扮演协调者的角色。
组织与文化因素也很关键。很少人会不同意，协调者需要具备回应新挑战的敏捷性、理解顾客需求的人性，以及鼓舞互补者的愿景。但这些并不见得是大家都早已知道、不值一提的事情；例如，一心一意只专注追求股东价值和成本控制的做法，会影响企业展现前述那些特质的能力。采取这种专注焦点的企业，经常会被指控为偏好追求短期利益，胜于创造长期价值，而这种指控有时候是有道理的；塑造生态系统各个部分成为一个成功整体，会需要花很多时间，因此前述那种倾向可能会损及企业成为高效能协调者的能力。身分认同深植于科技或管理制度的企业，可能在这方面也会表现不佳。例如，过分执着于控制权，可能会妨碍企业延揽富有创业精神的科学家；而企业若是偏好由内部推动的有机成长，可能会导致与同样保护自家地盘的互补者发生冲突。
如果你缺乏打造生态系统的资格条件，但是拥有智慧财产受保护的产品或服务，足以作为一个生态系统的稳固基础，那么你最好的选择，很可能是吸引一家可采纳你构想、或向你取得专利授权的大公司。若是有某个小规模的暖通空调（heating, ventilation and air conditioning, HVAC）安装业者，构思了一个远端调控的恒温器，它可能无法像Google那样，号召一整个生态系统的互补者。但是它可以带着这个构想与Google接洽，扮演互补者，同时可享有授权专利的营收。对于许多中型公司来说，一个关键策略就是融入许多生态系统之中。例如，LIFX透过亚马逊的Alexa、Google Home和Apple HomeKit来与顾客连结。
即使你可提供优异的产品或服务，也拥有可吸引互补者的组织能力和文化能力，但找另一家企业合作共同担任协调者，以达到关键多数（critical mass），是有道理的做法。宾士汽车与BMW最近宣布计划要联合打造一个移动管理（managed-mobility）生态系统，结合汽车共享、叫车、停车与其他服务。车厂担心优步和Lyft之类企业可能造成的破坏，因此决定合作提供锁定它们自身品牌为核心的高阶服务；品牌是他们价值的主要差异化因素和组成元素，但大规模转向“行动即服务”（mobility-as-a-service, MaaS）会侵蚀它们的品牌价值。
大型公司也可以透过投资而进入生态系统，如果这家公司的贡献可以与其他公司的产品交互替换，这做法尤其有助益。丰田汽车（Toyota）最近投资了15亿美元在东南亚的叫车公司Grab，因为它认为MaaS将驱动对可靠的低成本车辆的需求。丰田希望，这样的合作不只能给身为汽车供应商的自家公司一项直接优势，也能借此了解汽车使用模式，因而能够领先现代汽车（Hyundai）、日产汽车（Nissan）等对手。
以下是给主流企业的一些提醒：即使你的规模很大，仍可能会受到Google、苹果或其他科技巨擘的破坏，而以互补者的身分参加其中一家的生态系统，所获得的好处可能胜过主导协调你自己的生态系统，尤其如果很难评估什么产品和服务组合能满足最终顾客，或是如果可能的组合方式太多，更是如此。你或许不应该负责提供创业和创意的投入要素；例如在电玩游戏产业，游戏开发者透过电玩引擎以弹性方式建立组织结构，推出产品给顾客。即使你最终想要打造自己的生态系统，参加其他生态系统也有助于你累积经验，了解顾客和互补者的需求，并培养协调者需要的技能。
3参与条件应该是什么？
进入门槛为何？依附强度如何？
针对生态系统治理机制的研究，仍然处于早期阶段。但是治理失灵的例子已经随处可见。比方说，一如前文提到的，Symbian之所以失败，部分原因是诺基亚忽略了要考量到其他方的利益。苹果与应用程式开发者的互动历程则完全相反。
治理机制有两项关键选择：
进入门槛。在早期阶段，生态系统建构者必须决定这个系统要采取开放、管制或封闭模式。在开放的生态系统（例如优步的驾驶人），互补者只须符合某些基本标准就可以参与。在采取管制模式的生态系统（例如苹果的应用程式商店），互补者要符合明确的标准，对它们的数量可能会有一些限制，而且针对功能和订价等方面也有具体明确的规则。在封闭的生态系统〔例如，福斯汽车（VW）的联网汽车（connected car）和飞利浦（Philips）的数位健康网〕，互补者的核准和参与规则都有严密的控管。
一般来说，系统愈开放，愈容易吸引互补者和各种产品，但是品质的变异也会更大。开放程度应该部分取决于对最终顾客最重要的事物。例如，对一个顾客基础多元的行动应用程式平台来说，开放的生态系统（提供许多选择）可能就有道理。但如果出现品质和安全的顾虑，可能就应设置进入障碍。以中国最大的叫车公司“滴滴出行”为例。2018年，有两名使用“顺风车”服务的乘客遭到驾驶杀害，在历经这起事件的冲击后，这家公司选择变得较为封闭；它停止“顺风车”服务，而且现在严格筛选想要加入滴滴出行的驾驶。
依附强度。你在决定进入生态系统的容易程度时，也要考虑你希望互补者对你生态系统的专属依附程度，也就是他们必须与你共同专精化（cospecialize）的程度。所有的参与者都要有所取舍。如果你的行动作业系统禁止应用程式开发者把他们的程式放上其他平台，开发者当然就会与你建立起成败与共的关系。但是，这项限制也可能导致他们若在其他地方有机会，就会选择不加入你的生态系统。反过来说，如果你对于重新部署应用程式不设任何障碍，你会发现招募互补者更加容易得多，但是他们就不会特别依附于你的生态系统。
建构生态系统其实没有任何既定的策略。你必须审慎决定要在哪里、以何种方式采取开放做法，接着以符合你所在竞争环境的方式来执行。
协调者能锁定互补者的程度，通常取决于协调者的吸引力，以及有哪些其他的选项。像苹果公司这种极有吸引力的协调者，可以让应用程式开发者连结到一个庞大而忠实的网络，或许就能够比新进入者要求更高的依附程度。相较于苹果公司，安卓系统（Android）相当容易加入；Google想要让它先取得前进的动力之后再扩大规模。Symbian忽略了开发者的选择愈来愈多，而在那些开发者撤离改投苹果和Google的阵营时，Symbian就随之垮台了。
一直以来，苹果和Google之类的科技巨人所拥有的权力和吸引力，加上缺乏其他替代选择，使得它们享有相当大的自由掌控空间，可以大胆积极地管理自家生态系统的进入门槛和依附强度。但随着科技和态度的改变，阶层程度较低的生态系统也愈来愈受欢迎。WeWork之所以能迅速崛起，原因在于它不只提供了共享工作空间，也建构了社群：WeWork 应用程式让成员得以协同工作，不需要太多介入就可以为彼此提供服务。非营利组织也在建置非阶层结构的生态系统；其中一个例子是艾伦麦克阿瑟基金会（Ellen MacArthur Foundation）的CE100网，它支持的对象是促进所谓的“循环经济”的企业。有些规模较小的新事业已朝类似的方向发展：以伦敦为根据地的新兴平台Common Objective在时尚产业扮演媒合企业的角色，但没有设立自己的一套“游戏规则”。
更彻底的做法是，区块链等分类帐技术的急速成长，开启了一些新的可能性，以建立彼此连结的企业群集。这些生态系统的成员并非透过一个枢钮公司来连结，而是透过一个分散式系统来连结，或许是由某家公司设计，却由许多公司使用。以白朗实验室（Blanc Labs）的Nesko为例。它是墨西哥市里优步最大的挑战者。它并没有召集一群透过应用程式与顾客连结的个别驾驶，而是建立一个介面，让计程车行可以集结在一个网路里，供乘客挑选；它提供与优步同样的顺畅体验，但它是透过一个分散化的生态系统来提供这种体验。
4你的组织是否能调适因应？
因应顾客需求和互补者能力而改变
生态系统的成员必须能够迅速调适因应，因为最终顾客的需求，还有互补者协同工作的意愿和能力，可能会大幅改变。
以耐吉（Nike）的FuelBand为例。这是一个早期的体适能追踪器，与耐吉的其他产品连结。在Fitbit和其他竞争产品问世之后，耐吉就终止这个产品的生产；市场可以轻易满足它所满足的那些需求，因而降低了在自家品牌产品搭配追踪器的附加价值。耐吉也无法保护自己的软体，因而成为第三方应用程式，只能透过共同开发某一款Apple Watch来尽量取得一些好处。就像其他许多传统的垂直整合企业一样，耐吉太慢才体认到这股必然的趋势，因此失去了在穿戴式装置生态系统里担任协调者的机会。
对照之下，苹果公司在iPhone上的成功，是由该公司在2008年的一个想法所推动的，当时它体认到，它最初想要供应所有手机应用程式的策略是错的。史帝夫．贾伯斯（Steve Jobs）原本反对非苹果应用程式供应商，后来大转向到完全相反的方向，设立了iPhone App Store。这不但能让苹果公司分享销售应用程式所得的营收，还能鼓励其他人找到利用iPhone的其他方式。
参与生态系统需要面向外部的文化，以及管理与一群互补者关系的能力。地位稳固的既有业者无法轻易取得这些技能，因为它们往往预设采取以下两种方法之一：建立垂直整合、严密控制的网络，例如诺基亚的做法；或是搭上开放式创新和生产的顺风车，只提供一个平台，把生态系统的管理交给使用者。这当中的风险在于，主事者若没有提供来自中心的推动力或诱因，其它各方可能就不会认真参与。IBM的人工智慧开发者平台“华生”（Watson）就碰到这种情况：开发者一开始的热衷，后来并没有转化为活动和参与。
建构生态系统其实没有任何既定的策略。你必须审慎决定要在哪里、以何种方式采取开放做法，接着以符合你所在竞争环境的方式来执行。Nest就做对了：它担心若开放产品的警示功能，可能会伤害到它的居家控制能力，于是做了一项策略决定，要自行执行警示与追踪功能，而不是与Alarm.com或汉威（Honeywell）连结。但它在其他非策略性领域则没有采取这种做法，而是邀请互补者参与。至于Alarm.com，它在进入恒温器市场时，选择为Nest产品执行连网功能；由于Alarm.com的安装用户基础较小，力量也不如Google，于是把重点放在滤净更多房子、滤净效果更好，即使这么做会降低它对控制权的企图。
要打造生态系统，除了策略，你还需要管理你的组织。组织的旧有部分（也就是目前产生营收的单位）会想要由公司来控制创新，也会对互补者抱持怀疑态度，而新的单位则必须聚焦在外部。大型企业常把这两部分区隔开来，把核心部分视为保住获利、维持惯性做法的超级油轮，而希望小型“快艇”舰队拉着企业前进（其中一些快艇负责管理生态系统）。例如，银行和保险公司通常会尝试保留既有结构和资讯科技系统，希望少数一些附加系统就能带领他们进入生态系统促成的数位时代。但生态系统若要成功，必须与核心更加紧密地协调一致方向。
新的组织结构正在兴起，比传统结构更适合因应这些挑战。中国制造商海尔的“人单合一”模式就是其中一个例子。海尔的组织是以各自独立管理的“微型企业”为中心，海尔不见得一定拥有这些微型企业。资讯科技促进资讯和数据跨微型企业单位之间流动，因此从某个角度来说，每个微型企业单位都成为一个内部生态系统，有相当松散的边界，能让公司整体位于一个更广大的生态系统内。
5你应该管理多少个生态系统？
不同的生态系统，走向不同的扩张路径
有些成功的协调者会管理好几个有综效的生态系统，各自涵盖事业的不同部分，走向不同的扩张路径。
中国科技巨擘阿里巴巴，就是透过一组数量持续扩张、相互连结的生态系统来成长；它从某个市场开始起步，随着它善用顾客资讯，并提升对顾客需求的了解，而得以转换到其他市场。它从1688.com起家（批发市集网站），后来设立淘宝网（消费者对消费者市集），再进入天猫（第三方卖家的企业对消费者生态系统），然后扩张到“聚划算”（销售与行销平台）。它拥有“蚂蚁金服”的部分股权，而蚂蚁金服是全球价值最高的金融科技公司，目标是要“渗透进入日常生活里的更多消费情境，以扩张本身的生态系统”。
这种动态最明显的结果，是少数企业主导全国的电子商务与数位服务的力量愈来愈强。在中国，和阿里巴巴竞争的，是规模几乎与它一样庞大的腾讯和百度，它们在许多方面都近似。它们大约相当于西方企业世界里的Google、苹果、脸书（Facebook）、亚马逊与微软。这些公司志在提供统合的服务，并转进愈来愈多的产业部门，通常是透过像是声控助理之类让消费者感觉无缝衔接的介面来进行。移动服务公司也在做类似的事。优步的扩张（例如Uber Eats和所有冠上Uber名号的新事业），显示这家公司整合多个生态系统、管理顾客介面的企图心。东南亚的移动服务公司也跨足支付服务，如新加坡的Grab、印尼的Go-Jek，它们的目标是成为对最终顾客不可或缺的角色。
一如马可．颜西提（Marco Iansiti）与卡林．拉哈尼（Karim R. Lakhani）最近指出的，这类枢纽公司日益成为强大的策略瓶颈，把大部分的价值导向自己。不过，尽管未来看似属于财力雄厚、技术高超、根基稳固的大型企业，但规模较小的新兴公司（一如二十年前刚成立时的阿里巴巴）和非科技公司，也有抢进的潜力。保险与金融业的中国平安集团从提升自身科技能力着手，不久就进军邻近领域，从健康照护开始，扩展到生活风格，在这个过程中成为全球价值最高的保险集团。它的做法是推出“平安好医生”、“平安好房”等专精的生态系统；前者结合了人工智慧与医师，提供医疗谘询，后者则是中国最大的不动产网路平台。它投资于中国最大的二手车市集平安车管家（Autohome），也透过与华谊兄弟建立联盟，而投资于娱乐业。接着，它把那些垂直市场与自身的一些事业单位结合，包括平安银行与中安保险，以创设PingOne帐户，这项服务设法掌握到每一次的顾客互动。
对于互补者来说，不同的生态系统代表不同的进入市场路径，而大部分整合者都是敌对生态系统里的互补者（在安卓系统可以找到微软的Word、在苹果系统里可以看到Google地图，在微软系统里可以找到苹果的软体等等）。公司会根据一些因素来选择“多宿”（multihome；编按：指同时参与多个生态系统），这些考量因素包括：特定生态系统的允许程度、重新部署到其他生态系统的成本、跨生态系统触及顾客的利益等。
公司在生态系统里的角色，可能会驱使它加入（或协调）另一个生态系统，而其中有很大的空间可以运用策略。安卓生态系统最大的使用者是三星（安卓手机有40％以上是由三星售出的），三星曾经威胁，如果Google不做某些让步，它就要自行建立一个敌对的作业系统生态系统。这两家公司后来达成妥协，但是仍然在一些功能上持续竞争，例如数位助理；而Google和三星的手机生态系统也持续激烈对抗。企业与它们所属生态系统之间的这类策略互动，只会愈来愈多。
从私利到公益
维持商业环境与保卫社会取得平衡
以生态系统为基础的竞争兴起，不只需要新的策略架构和组织模式，也对政策和法规有重大意涵。尤其，整合者愈来愈成功，以及他们有能力成为横跨愈来愈多生态系统的全能协调者，因而引发对新形式市场力量的严肃质问。
政府必须在维持健全的商业环境，与保卫社会之间取得平衡。这个平衡点应该位于何处，全球还没有达成太多共识。许多中国企业的快速成长，在过去是仰赖它们不受拘束的数据取得能力，然而欧洲对于数据取得活动设有严格的限制。这些限制是否会限制了欧洲相对于中国的成长？或许是如此，但是欧洲人可能会认为值得付出这个代价，因为隐私保护可带来社会利益。
无论各国设定的社会优先要务是什么，所有国家都必须改变竞争法的分析基础，这类法律长久以来一直把重点放在管理个别企业的市占率。一如最近为英国财政部准备的一份报告所主张的，我们必须调整对竞争和法规管制的做法。尤其，我们必须检视生态系统的参与规则、协调者和整合者如何运用本身的力量、这些参与者拥有哪些顾客资料，以及它们如何与互补者互动。虽然只有一家苹果公司，应用程式开发者却有两百万个。相较于协调者将会拥有的万众瞩目的财富，互补者的命运所产生的社会效应可能更为深远；而我们在深思法规监管行动时，必须考虑到生态系统的治理机制、参与规则，以及众多互补者（事实上较弱势的一方）的福祉。我们也必须问道，企业想要扩张触及范围，并控制范围日益广泛的众多活动，这是否会限制竞争。为此，生态系统的并购行动应该要接受详细审视。
在因应这些挑战时，政策制定者应该避免落入一个陷阱，那就是把所有新兴生态系统都视为需要受到管控的商业怪兽。生态系统可提供一些新方式，用以连接私利与公益。IDEO的CoLab循环经济组合，就为纺织与食品产业的企业提供谘询服务，建议如何重组他们的生态系统，以鼓励资源再利用，并减少废弃物。Traipse推出的“我的在地币”（My Local Token）为美国城镇提供在地化的数位货币，以强化居民和旅客与当地商家之间的连结。Velocia创造了奖励生态系统，鼓励使用大众运输，并促进随需服务，例如汽车共乘和汽车共享，以改善大众的通勤品质。（资讯揭露：这三家公司都是我的谘询服务客户。）
竞争本质正在改变
与合作及连结的新方法愈来愈有关
企业正在历经数位创新带来的典范移转：竞争的本质正在改变。竞争愈来愈是要找出合作和连结的新方法，而不只是提供不同的价值主张。但是，随着机会范围的扩张，面对数位生态系统的高阶主管，也会感到愈来愈困惑。那些系统的复杂性，并不表示我们应该放弃尝试理解它们，而是表示我们必须调适因应。我们必须转变，从以预立架构为基础的僵化策略，转向以探询过程为基础的动态实验。这项行动的第一步，就是问问你自己本文提出的五个问题。
