吉宁博士观点
说公元2018年春，惊蛰已过多日，然鹅，乍暖还寒，人力资源正应了这天气。奇点对一个萦绕心头多日的魔咒琢磨许久。前两天借机，一吐为快。
什么咒?大悲咒?楞严咒?非也!乃拉姆查兰大师石破天惊一语：炸掉人力资源部!那事儿发生在2014年。另一个叫尤里奇的大师，立马怒怼。正是他创造出人力资源管理者三支柱模型，并随着他每年来中国讲课，不断迭代出人力资源管理者的九大能力。
再探初心
为啥要搞三支柱?
大神打架，孰是孰非，诚然不敢妄断。所以坚持：不忘初心，方得始终。无论几根柱子，不过就是组织模式问题。组织模式终归还是为了支撑业务来设定的，而业务终究需要面对大的商业环境。
奇点并非人力资源管理者土著，早年混迹市场营销几度春秋，回忆过去，原来三支柱早已有之。市场营销的大组织机构通常也是分为三个板块：销售，面对客户完成交付;营销，建设品牌制定策略;服务，解答和解决客户问题。
这正对应了人力资源管理者三支柱：人力资源管理者BP，建立与业务部门的伙伴关系并落实人力资源管理者工作;COE，研究并制定人力资源管理专业方案;SSC，集中为员工提供服务。本质上，无论是市场营销三支柱还是人力资源三支柱，目的都围绕三点：提升满意度、提升专业性、提升效率。
静观巨变
从商业环境到业务场景
人力资源管理者三支柱模型果真能够很好地支持业务吗?
也许过去可以，但是现在的确有点累了。我们面对的业务环境变了，而背后的商业环境和技术环境更变得面目全非。
我们熟悉的产品经济已经转变为体验经济。客户购买商品后并不满足于对商品的静态体验，而商家也更加关注对消费者购后的全程服务。奇点双十一买了一个高性能的互联网电视机后，真正需要的不是观赏电视机锃亮的金属外壳，而是优质的电视节目内容。
同时，人们对商品也逐步从“为我所有”向“为我所用”渐变。咱们不必拥有一辆自行车，但仍然可以利用共享单车获得无处不在的骑车便利。咱们也不必拥有一套别墅，却完全可以通过airbnb住上世界各地的山景海景豪宅。而这一切背后是技术上的大突破。移动互联、大数据、人工智能、区块链，都激发商业模式不断推陈出新。
产品经济转变为体验经济，业务场景也从工业时代进入到智能时代。过去一提到生产，就是固定的厂房设备，严格的流程体系，固化的业务分工，深度的专业知识，一切以效率驱动。
未来的生产完全不同，一切以创新驱动。生产资料小微化，移动办公，共享经济，一切都打破了时间和空间限制，社会本身成为一个巨大的工厂，社会上所有的人都是可用的人力资源。厂房设备沦落为被挑选的大型工具。
顺势而为
组织模式的四大变化
商业环境变了，业务场景变了，组织模式还能保持不变吗?
筑墙 vs 结网
过去我们的组织善于筑墙。我们拼命学习波特五力，强调竞争，为企业划定清晰的边界。在人力资源管理上，人力资源管理者最擅长定义部门职责，再层层分解到岗位描述。
当我们忙着研究如何对付竞争对手时，很多新兴企业正在研究构建生态圈。果农找来了养蜂人。当果树开花时，养蜂人的蜜蜂为花朵授粉，也获得了更多蜂蜜。更多花儿授粉后结出更多果子，果农也获得丰收。
所以，今后我们必须学习如何结网，与外部连接获得共赢共生。人力资源管理者也不能沉浸在类似完善JD设计标准等自娱自乐的项目中。人力资源管理者要善于跳出JD框架去发现人的才干，让组织内外的人才使用打破部门界限，做到人尽其才，千万不能因职位限制住人的能力发挥。
军棋 vs 麻将
过去我们的战略是下军棋。一切都谋定而动，还做五年规划和十年规划。现在谋定而动的外部条件发生了巨变。五年前的很多商业模式都没有了。或许你还记得拉卡拉，但你还在用吗?路边的固定电话厅还站着，可是已经很难买到IP卡了。
我们进入的是麻将时代。麻将牌不分大小，一旦组合起来，各有各的妙用，各有各的胡法。第一手摸到的十三只牌并不能决定你后续的战略方向。只有不断打出摸进、吃吃碰碰才逐步形成你的赢牌战略。
而战略也不是一成不变的。有时胡牌固然重要，但有时不出冲就是胜利。业务部门被逼迫着不断尝试新的策略和方案。作为人力资源管理者，我们自然不能套用固有的大神阵法来支持业务。
愚公 vs 鲁班
过去我们相信愚公移山。我们相信经验积累的力量，相信艰苦奋斗。但是现在，只有那些顶级的能工巧匠才有机会走上央视舞台，摆入“名人堂”。
现实告诉我们，科学技术就是重复劳动者的掘墓人。老子是反对奇技淫巧的，但他说“天地不仁，以万物为刍狗”就是真理。“创新不仁，以重复劳作者为刍狗”我们必须更相信鲁班。
作为人力资源管理者，工作分析是我们的本职。人力资源管理者唯有深入研究公司业务中能够被新技术替代的各个环节，推动实现组织运行的数字化和自动化。人力资源管理者自己也必须义无返顾地推动人力资源管理者自身的数字化和自动化转型。
大象 vs 燕子
过去我们都对标500强的巨象企业。羡慕这些公司完善的规章制度，严谨的流程体系，机械化的考核模式。但据统计，全球财富500强企业，从2008年到2017年，只剩下70%;从2000年到2017年，只剩下50%。在中国的外企早已风光不再。连大名鼎鼎的GE都濒临肢解。现在大家都在学谁?
打开混沌APP就会发现，除了BAT大咔和全球知名学府的顶级教授们的最新洞察，就是诸如“一条”、“韩都衣舍”、“每日优鲜”这类企业的经验分享。这些分享经验的企业都身轻如燕，不断快速调整自己在环境中的姿态，才争得一席之地。
以往我们顶礼膜拜的专业研究套路的咨询公司也改变了身姿。过去需要花费大把银子买来的报告，他们都愿意以最快的速度在社交媒体上分享。因为他们知道，如果自己不马上分享，那么他们的同行对手就一定会领先他们发布。
一慢就意味着什么都没了。为了江湖地位，这个脸怎么也丢不起。囚徒困境，谁都逃脱不了。至此可以再次强调：天下武功，唯快不破。
无论是企业这个大组织，还是人力资源管理者这个部门，都必须做到神经元一样的开放，麻将一样的应变，鲁班一样的创新，燕子一样的敏捷。
传统三支柱模式显然有点笨拙。
自然选择
去三支柱
按照人力资源管理者BP和COE分开的模式，直接结果就是把信息的一次沟通拆分为两次，先由业务部门传达给人力资源管理者BP，再经人力资源管理者BP传达给COE，不仅造成信息传递的损耗，而且延缓了响应速度。
COE长期在后台，方案难接地气，久而久之不仅得不到业务部门的信任，甚至会遭到人力资源管理者BP的无情抱怨。
理想的组织方式是把COE和人力资源管理者BP融为一体，形成战略人力资源管理者BP。一切不以职务为导向(融合后就不分家了)，而以任务为导向。
这样一方面人力资源管理者BP与业务部门一起研究人力资源方案，更容易实施;另一方面不同业务单位的人力资源管理者BP又定期组织会议研究共性问题，当遇到组织内部首次面临的困难，还可以借助其他业务专家甚至外部社群和圈子的帮助。这样的人力资源管理者BP模式才能发挥出敏捷迭代、机动应变、开放协同的优势。
除了人力资源管理者BP和COE，SSC面临的变化可能更大。随着移动互联、大数据，以及AI技术的突飞猛进，数字化和自动化在SSC领域有巨大的发展空间。根据大数据，人力资源管理平台能够精准辨识员工差异，精确捕捉员工需求，提供场景化服务。依托AI技术，以前需要人工应答的工作将极大地转化为机器人服务。
而且，机器人能够通过累积的每次回答进行迭代学习。它们能24小时上班，对知识不会遗忘，没有情绪，更不可能离职。SSC的效率将不断提升，而SSC的专家则可以利用更多时间和精力去处理机器人完成不了的复杂问题。
奇点认为人力资源管理者的组织模式将由稳定的三支柱转变为灵活的两条腿。
再往后，随着信息技术的发展，人力资源管理者还可能进一步加速与业务的融合。譬如，业务系统的不同功能，从身份识别、物理定位，到工作任务布置、任务的客户端评价，全面与人力资源数据融合，极大帮助到部门对员工的日常业务管理和人员管理。
另外，人力资源管理者的SSC还应该与其他部门(例如财务、IT等)的SSC整合为一个员工服务大平台，不分彼此提供整体服务。
未来之路:
人力资源走向何方?
当三支柱化为两条腿，再进一步与业务融合，未来人力资源部真的会被炸到无形吗?
其实也没有那么悲观。只要有人在企业里存在，人的事就从来没少过。人力资源部的前生就是人事部，后世或许就演化为员工体验部。
人力资源从业者也不太会失业，至少有三类工作可以做：
人力资源管理者业务流程的不断优化，以及流程的智能化和自动化实现;
基于研究和创造的人力资源新工作(譬如：研究人力资源管理者大数据，开创人力资源管理者新商业模式等);
以人为对象的人际互动类工作。
因为人是有情感的动物，而情感类工作是机器人最难掌握，最不容易替代的。同时，为人带来美好体验本身就是一切工作的目标。所以，人力资源工作不仅有意义，而且有生命力。
只是作为从业者，我们不能局限于对人力资源领域本身的学习，而是要跨越边界，学习新知识，掌握新技能。
最后总结一下，当商业进入体验经济，业务进入智能时代，组织模式也要发生根本性变化。组织的主旋律将由管控向赋能转变。一个赋能的组织模式相信自下而上的力量，鼓励开放协同、机动应变、跨界创新、敏捷迭代。
过去的人力资源管理者三支柱灵活不足，已经不能适应为组织赋能的要求。达尔文说：“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化作出快速反应的。”让我们一起成长为对变化作出最快反应的人力资源管理者。
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