吉宁博士观点
看到题目，你可能会想，老板们喜欢的肯定是能力强、工作努力的员工呗，还能是谁?你错了。老板也许会喜欢能力强的人，但却不是最喜欢。
那谁是他们心中最爱?读下去吧~~~
我刚工作的时候，有位关系还不错的同事。
他比我早1年工作，能力相当不错，工作也很努力，一般人搞不定的工作他一出马，三下五除二就做完了。
我们都认为，像他这样的人在公司应该很受重用吧。可奇怪的是，等我都做项目经理了，他还是小兵一名。
当时一直很困惑，觉得可能是老板不喜欢他，所以屈才了。直至后来，我带了一位跟他很像的下级后，才解了这个困惑。
这个下级能力强，工作上也舍得投入，但就一个毛病：对目标讨价还价。
每次我安排一个略有挑战的目标给他，他总是会说，这个做不到吧。我要一再坚持，他才会勉强接受。
他的工作结果往往也非常不可控，给他定的目标有时能做到，有时做不到。因此每次给他安排工作我都很纠结：安排简单了吧，浪费了他的能力;安排关键的任务吧，心里又没把握他这次会不会完成。
这时我才真正体会到，老板最喜欢的可能不是能力强、工作努力的人，而是不违约的人。
这个违约的“约”不是进公司时签的劳工合同，而是『心理契约』。
1960年，美国组织行为学家Argyris首先在一书中用『心理契约』刻画下级与上级之间的隐含关系。
1980年，Schein把心理契约定义为： 任何时刻都存在于个体与组织之间的一系列没有明文规定的期望。
比如你天天熬夜加班，苦活累活抢着做。你以为自己很努力，但老板的心理契约中对你的期望是最终工作完成的结果。
你向老板反映自己目前的工作太简单，对能力提升没有帮助，你以为自己很上进。但老板的心理契约中希望的是你能首先从公司成长的角度考虑问题。
心理契约是隐性的，为了能更好地遵守，首先要将其显性化。显性化的方法就是在适当的时间找老板聊一聊，谈一下他对自己的期望。
在谈期望之前，先要了解老板的投入。
一方面，老板对于一个员工的投资，不光是合同上看得见的薪水奖金。
还有员工在工作过程中公司的费用和公司的机会成本，后者的成本要比前者多得多。
另一方面，无论大家承不承认，员工都有可能在某个时间离开公司，也就是说老板对于员工投入再多，结果员工一离职一切就要重新开始。
老板想栽培员工，又担心辛苦栽培之后自己还没有收获成果，就给别人做了嫁衣。所以老板也很纠结。
对于，一般前期都是试探性投入，确认了忠诚度，才敢大幅投入，谈期望的时候自然也会有所保留。
那如何才能比较快地打破这种疑虑，开诚布公地畅谈老板的心理契约呢?
有人说要表忠心，比如表态跟随老板一辈子。大家如果都不熟，换作你是老板，你相信吗?
更好的做法是将老板的期望与自己的能力提升关联起来，比如老板提出期望后，主动向老板征询需要提升哪些能力，可以将工作做得更好。
这样老板既可以看到你对工作负责的态度，也可以看到你认可工作对自己的提升，互惠互利的关系才是最稳定的，老板也就更愿意坦诚相见。
心理契约不光是隐性的，还是动态的。
第一次和老板讨论了心理契约之后，还要定期就心理契约的完成情况进行沟通。
看看是否有双方理解不一致的地方，这样就不会重现自己努力拼命，老板却不认可的悲剧。当第一次讨论的心理契约已经基本完成的时候，就可以进入下一份心理契约的讨论。
第一次的时候，老板对你不了解，所以对你的期望不是为你量身定制的，更多的是一种对新员工的通用期望。
这种通用期望完成之后，老板对你加深了了解，期望也会更加具有针对性。
期望达成的越多，老板对你的投入也会越多。如果连通用的期望都没有达成，老板自然不敢贸然投入。
比如你向老板反映自己目前的工作太简单，对能力提升没有帮助。但事实是你连这么简单的工作都没有做好，已经违约在先，老板就很难给你新的心理契约。
是契约就有破裂的可能，心理契约破裂的情况有三种：
1 理解歧义
心理契约具有主观性，身经百战的老板与初入职场的新人对其中的内容存在认知差异。
为了避免由于理解歧义而导致的契约破裂，我们在前面的步骤中强调了要让心理契约显性化、定期对心理契约进行更新。
2 无力兑现
彼得原理认为：在一个组织的等级阶梯中，每一个员工都趋向于上升到他所不能胜任的地位。
对应到心理契约中，之前契约中的内容顺利完成，老板自然会在下一个契约中提升对你的期望，直至新的期望你无力兑现。
有的人喜欢作解释，将无力兑现的原因都归结于外部客观环境，但老板不喜欢这样的解释，因为对结果没有帮助。
还有的人比较老实，既然老板不喜欢听解释，就默默地抛出问题。
遇到问题的时候，老板不喜欢做问答题，而喜欢做选择题，比较好的做法是抛出问题的同时给出自己的几个解决方案。
这些解决方案涉及到的人不一定只是你自己，可以是一切可以有利于问题解决的力量，至于是否动用，老板会作出相应决策。
也许正因为这个方案，本来你只是单兵作战，现在就要带领团队了。
联想公司在大裁员的时候，盛传了一篇文章，柳传志对文章作出的回应中有这样一段：
“我在想，一个企业应该遵循的最根本原则就是发展。
只有发展才能做到为股东、为员工、为社会几个方面负责;
而从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引进竞争机制。
员工在联想既要有感到温馨的一面，更会有奋勇争先而感到压力的另一面，因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。
在家里，子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的。企业则不可能是这样的。”
公司不是家，那老板与员工间是什么关系?只是雇佣与被雇佣的市场关系吗?
实际上，老板与员工的关系更多的是一个联盟，一个团队。就像在球队中，老板帮助球员成长，球员也反过来让球队变得更强大。
当某一天，你由于个人原因要离开老板，也就是“有意违约”的时候，并不是就要“一刀两断”了，这种联盟关系还一直存在，以前的老板可以变成现在的朋友。
离职前，找到合适的交接人，交接好手中的工作，善始善终。
离职后，之前工作中有需要帮忙的，及时伸出援助之手，与以前的战友互帮互助。这样的员工，还是老板喜欢的员工。
也许某一天帮助你的就是你以前的老板。
上，老板最喜欢从来不是能力强、工作努力的人，而是严格遵守心理契约、不违约的人。
想要遵守和老板的心理契约，就需要我们在下面三个方面努力：
1、让心理契约显性化;
2、对心理契约定期更新 ;
3、 心理契约破裂要及时弥补
这样，就不仅能在合作时加速成长、升职加薪。甚至你离职后，老板都是你的朋友，成为你人生的助力。
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