吉宁博士观点
创业公司一没品牌，二没资源，三是不确定的未来，要说有什么，只剩创始人的梦想和嘴了。谁该为创业企业的招聘负最大责任?创业公司拿什么和大牛谈?如何打造狼一样的招聘团队?优客工场执行合伙人辛琳琳分享了滴滴等独角兽企业在创业初期的人才战略，我们一起来看看她怎么说的~
速度决定成败
你可以观察一下自己的手机，一年前APP的版本更新频率在一个半月左右，但是近半年你会发现APP更新频率在两周到一个月之内，这说明研发团队更新迭代的能力更强，这个时候如果招聘的速度跟不上的话，业务就可能被击败，如果你正在或者准备做互联网业务，速度是你首先要考虑的因素。
同时，计算机网络、云存储技术的发展使得我们的工作、交流成本越来越低，你很容易找到好的候选人的信息，这在2010年之前是不可想象的，那时候只能通过网才或者熟人，或者打陌生拜访电话，或者直接到公司去挖，但最近几年，你会发现，脉脉、LinkedIn、拉勾等许多人才共享的软件，大量的人才信息曝露在网络上，找到你想要的那个人并不难。
在你能轻松找到人才联系方式的同时，你的竞争对手也能很快找到他们的信息，这个时候两点很重要：
一是你的速度是不是够快，是不是第一个跟他沟通的;
二是你的诚意足不足，能不能吸引牛人加入你的团队。
这个过程中， 业务部门老大，或者公司老大往往是吸引人才的关键点。我在好未来教育集团的时候，重要的岗位我都会邀请CEO来做面试，第一是对人才的尊重，他会觉得倍感荣幸，对团队更有信心;第二老板的态度决定了业务的发展，他会觉得这个业务是老板非常关注的，因此愿意做更多的事。
所以速度和态度决定了招聘的成败。
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精英文化
一个人的情商可以提升，而智商是很难改变的，所以在招聘的时候，尽量选高智商的人，说白了就是聪明人。我们定义的精英是复合型人才：对商务的敏感度、对市场的感觉、对自身业务的要求，对上下游关系的处理，还能做一些你想不到的业务，如果能找到这样一波优秀的人，哪怕是一两个，之后再去吸引好的人才是很容易的。
我们把人才分为A、B、C、D四种等级，最优秀的精英是A类人员，往下有B、C、D，我们宁愿招一个优秀的A，哪怕花两个B的价钱，也不要招两个B，为什么?因为B类员工会增加其他的负担，而一个A类员工的工作能力远远超过两个B的员工，可以帮老大减轻很多负担，很多你没有想到的地方，他能想到，这是非常重要的。
一个公司是否有精英文化，取决于老板的心态。如果你想成为谷歌那样的公司，你一定要招最优秀的员工。
聚集效应
今天你要招一个A类员工是非常难的，因为很多A类员工都自己创业去了，你能否在第一时间找到他们，并且留住他们是非常大的考验。A类的员工更愿意和A类的员工在一起工作，优秀的人会吸引优秀的人，而B类的人可能不会找B类的人，他会招聘C类和D类的人，为什么会有这样的区别?
因为A类的人有足够的自信，希望找到和自己一样的人交流，你能听懂我在说什么，而不用担心被抢了风头，因为他足够自信，就像谷歌、百度最初的那一批员工;相反，B类的员工会有不安全感，你来之后会不会挤掉我?或者让我的工作很难做?所以他往往会招聘C类和D类的员工，一旦招了C类和D类的员工他就会不断提出需求，说他的工作干不完，需要招更多的人，这个时候，老大要判断几件事情：
第一，他的产能是不是足够?有些人没有100%饱和，如果没饱和他还在要人，就要考量一下;
第二，如果他不停要人，你可以看一下他招的人都是什么人，是不是能力很一般?
刚才说了速度决定成败，一个软件的开发，如果不能切中要害，往往要走很多弯路，这样一来，别人就可能跑在了前头，本来很有优势，来回折腾几次之后，反倒落后了。你丧失的是机会优势，你要花原来十倍的成本去追赶。
我们招聘的同时也要防止竞争对手挖走我们的人。员工保留是很关键的一部分，你的保留计划好不好，给员工提供的生存环境、激励环境好不好，同样是吸引大牛加入的关键点。
游戏化招聘
你会发现，现在已经很难用传统的方式去招聘90后了，如果你还在用无领导小组讨论这种手段，是完全看不出这些孩子的能力水平的。为什么?因为百度、谷歌这些搜索引擎已经教会他们，要在第几个发言，发言说些什么，才能被企业的人力资源管理者关注，很多学校的就业导师也会教孩子们怎么应对面试，把孩子教成了面霸。
90后里也有一些大咖、牛人，这个时候用传统的方式是吸引不了他们的，要用一些游戏化的手段和方式招聘相应人员。
最后我要强调一点，业务部门的领导是最重要的人力资源管理者伙伴，这一点各位一定要传达给业务部门的负责人，现在很多人觉得人没有招到是人力资源管理者的事，其实不是。招不到人人力资源管理者部门有责任，但是业务部门也有一半的责任，为什么?因为业务部门要出面吸引同质的伙伴，这是很关键的。
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