吉宁博士观点
壹
假如你现在面临了以下场景：
你是一家工厂的人力资源管理者经理，现在工厂总经理向你抱怨最近的人员招聘质量非常不理想。而且工厂总经理说，如果你不尽快把这个问题解决了，他就准备把招聘工作全部外包出去;
遇到以上场景时，一切毫无头绪，你该从哪里入手?
最近在领英上读到一篇关于文化变革的文章。文章认为，成功的文化变革取决于三个因素：
首先，文化变革必须由业务领导层来领导，一旦人力资源管理者越俎代庖，这种变革最终多半是无疾而终;其次，文化变革需要一线业务经理来担纲做第一责任人;最后，整个变革过程中，人力资源管理者要起到咨询顾问的角色，除了为业务经理提供专业意见，还要在流程上提供相应的培训、工具等支持。
我想很多人看到这样的内容并不会感到陌生。其实，除了做文化变革，其他的任何人力资源工作，包括绩效、招聘、人才管理等，都只有当业务管理层真正负起第一责任来，这样的工作才会真正受到所有人的重视，并有望结出硕果。
那么，要让业务部门真正对人的工作负起责任来，最重要的一个前提条件就是前面文章中提到的第三点：人力资源管理者应该具备一定的顾问和咨询技能。
不论哪种情况，最后都无助于让人力资源管理者自己成为一个业务部门可信赖的合作伙伴。这样的人力资源管理者，一般做到后面也就越边缘化了，要做业务伙伴的口号最后也就成了一句空话。
因此，要让人力资源管理者真正成为业务伙伴，在拥有业务敏锐度和专业技能的同时，一定的顾问咨询技能必不可少。
贰
首先，按照这个模型，要成为合格的公司内部人力资源管理者咨询顾问，需要具备六方面的胜任力：
变革领导者：在组织内部具有一定的影响力和良好的促动能力，能够充分调动起他人的积极性推动变革。
踏实的专家：是人力资源管理者某个或各个模块的专家，同时懂业务，熟悉业务流程，也具备一定的专业技能。
可信赖的顾问：良好的沟通能力，能在和业务管理层沟通过程中自信、准确、真实地传递信息。
此外，戴尔还对人力资源管理者在咨询过程中的工作标准有4点要求：
心态开放，能够接纳不同意见，同时要正直诚实。
擅于举一反三，不墨守成规，能够根据客户要求定制不同的解决方案。
杜绝凭空臆测和拍脑门决策，一切方案要建立在一手数据和事实之上。
为客户保密。
叁
在具体的咨询过程中，戴尔自己的人力资源管理者咨询顾问模型建议可以分七步走。
第一步：和客户界定咨询工作范围
这一步的关键是确定客户期望，以及双方共同同意咨询所覆盖的工作范围、交付、以及完成日期。只有双方对工作标准和工作结果取得一致，接下来的工作才能确保不偏离正常轨迹。
因此，咨询顾问和客户之间通常会达成一种共识，好的共识应该包括以下内容：
目标(具体交付形式)
完成日期
资源(预算、人员等)清晰
分工明确，尤其是客户需要配合的责任和范围
双方工作沟通方式，比如定期面谈、电话会议或邮件，等。
第二步，分析客户问题
这一步需要提出问题，发现问题，收集数据和信息。提出问题可以参考STAR模型。
STAR模型分别从战略、结构、流程、激励及人员五个方面来提出问题。帮助咨询顾问可以全面地探究组织的问题。具体在实际咨询过程中，可以结合该模型来这样提问：
1. 战略
组织愿景是什么?
长期目标是什么?
短期目标是什么?
价值观和文化?
2. 结构
组织的架构是什么?
组织内部的关键岗位和角色是哪些?
关键岗位的岗位职责是什么?
组织内部的权力分配是怎样?
3. 流程
主要业务流程是怎样的?
重大决策流程是怎样的?
部门和部门之间、团队和团队之间的协作关系如何?
第三步，收集数据
在以上基础上，尽可能深入地挖掘组织内部的信息和数据。通过采访、工作坊、焦点小组、在线调研、文件调阅等方式获得第一手的数据。主要数据来源者应该为组织内部的利益相关者。在必要的情况下，也可以采访组织外部的相关人士，比如企业的客户或经销商等。
数据收集阶段的一个关键点是，尽可能保持数据的客观性和完整性，不要加入个人的主观色彩。
第四步，数据分析和诊断
分析收集到的数据，让数据说话。找出问题可能的的原因。这一步不要急于求成一下子跳到解决方案上。先尽可能地把原因都挖出来，详尽地排列、排序。原因找到了，解决问题就容易水到渠成了。
第五步，提出解决方案
建议可行的解决方案，列出各种可能的选项，然后分别分析利弊，提出优先顺序。识别解决方案实施中可能遇到的障碍，讨论可以如何避免或克服这些障碍。
第六步，结果评估
评估项目实施结果，最好能有量化结果显示。总结经验教训，为下次类似项目的更好实施打下基础。同时将评估结果沟通到所有的利益相关者。
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