吉宁博士观点
A企业，新入职的人力资源部门经理发现公司过往一年的人员离职率偏高，找负责员工关系模块的同事了解情况。
“员工离职率这块平时做不做统计分析，一般多久进行一次”。
“当然做啊，每个季度就会做一次”。
“那离职面谈后，有对原因做相应的预案或解决措施吗”
“经理，目前就只是离职面谈后做个登记和存档。”对方感觉有些不妥，又似乎为自己辩解道“他们人都走了，分析还有意义吗?”。
有数据表明，虽然95%的企业表示他们会与离职员工谈话，但只有32%的公司会向经理反馈信息，而采取后续应对措施的更少，只有30%。
在参加调查的所有人力资源部门中，只有42%的部门承认，离职谈话并没有取得实效。
很多经理人虽嘴上口口声声要关注员工离职率，但实际心态或许是这样的：
“既然他们不想待在这里，为什么还要去管他们是怎么想的呢?”
“就算离职面谈也做了，员工也不会告诉你他心里的真实想法呀”
“他们也许就是心怀不满，或者态度有问题，或者根本就不适合这个工作呀”
“我们也不指望留住我们雇佣的每一个员工”
“离了谁，地球都照样转，再招一个人来顶替就完事了”
说白了，大多数经理都不怎么在意员工的去留问题，更别提基层主管或员工会重视这个问题。
但无论是从企业管理角度，还是提升个人管理能力，作为经理人都应当去洞察和分析员工离职的真实动机，以便做出针对性的有效解决方案。
这种情况一般出现在员工入职2周或一个月内。而主要责任应归于人资部门或面试官。
大多是将其应聘的岗位描述的过于轻松，或将公司描绘的过于完美，以至于候选人上岗后发现实际情况和自己的心理预期完全不符，适应不了或没有做好足够的心理准备去适应。
面试官需要对公司整体情况和岗位有深入了解，同时也需要有较好的面试沟通能力和招聘话术。
一个好的面试官，既能“坦诚以待”，又能“成功推销”。
解决办法
如实介绍岗位情况;
尽量先从内部员工推荐中选拔新员工或从内部竞聘;
如实编写岗位说明：列出最关键的能力要求;
让新员工填写入职后调查问卷或谈话(对什么感到惊讶、有什么预期，哪些预期没有得到满足，以及面试过程中漏掉了哪些本该提及的对目前工作比较有影响的内容等)从而优化招聘流程，提升招聘质量。
这种情况一般出现在员工试用期内，因和岗位磨合不好，要么主动辞职，要么被动离职。
主要原因是企业没有建立科学的面试测评，以及面试官不具备选拔合适人才的能力。
或是招聘的岗位目的不明确，定位不清晰。
解决办法
实施目的明确，严格细致的面试过程;
减少限制条件，变更岗位设置、创新思维，考虑新的人才资源;
放权、放权、放权。
对此，很多经理人都会觉得委屈。我这一天也够忙的，明明对你做出明确任务要求了，为什么还是做不好工作。
其实，给下级布置工作任务，传达管理要求，不是对他的工作指导。管理过程中的沟通、绩效面谈，甚至是对下级工作的及时肯定，也不是所谓的“反馈”。
真正的指导，是要对员工做出的工作有客观的分析和准确的判断，不能包庇，也不可纵容。明确告知他们的问题在哪，沟通问题出现的原因，共同建立解决方案。
能对他们的需求及时响应。能对他们的成长给予实际的帮助和引导。
解决办法
为新员工提供密集的指导和反馈;
改变传统的绩效管理方式，从控制走向合作;
不合适的人及时清退;
做过员工工作满意度调查的人力资源管理者发现，大多员工不满意的原因之一在“晋升和发展”。
部分是员工个人对自己没有正确的认知，另外就是企业的管理或发展岗位实在有限，以及因为短期的经营压力，没有建立和实施员工长期培养发展的机制。
解决办法
向所有员工提供自我评估工具和职业自我管理培训;
向各部门经理人提供职业指导工具和培训;
为员工的职业成长另辟新径;
将公司最新战略，目标和人才需求预测及时告知员工;
建立轮岗，和公平高效的内部公开竞聘机制;
营造浓厚的企业导师文化;
将职业生涯发展和绩效评估流程分隔开来;
建立有效的人才评估与继任管理流程;
陈春花老师说过一句话让我印象深刻：经理人一定要对基层员工好，唯有基层好了，企业的根基才会更加牢固。
就像海底捞，有一项明文规定，管理干部离职，无论什么原因离职，都会根据岗位不同给予丰厚的奖金作为对员工的酬谢。即使是无法继续再给企业创造价值的员工，也能如此，这不是一般企业或企业主能做到的。
这也是“为什么海底捞你学不会”的根本原因所在。
解决办法：采用与业务目标相统一的浮动薪酬进行奖励;
对员工进行即时的现金奖励;
让员工参与薪酬制度的制定过程;
使新员工觉得自己备受欢迎和重视;
向员工公开信息;
给员工提供合适的工具与资源;
保持良好的工作环境;
前段时间，媒体频频曝光某知名企业员工因不堪工作压力，跳楼自杀等“负面事件”。
无论是以95后为主场的职业群体，还是即将登场的00后，甚至包括我们这群职场老人，工作，只是为了更好的生活。
若辛苦工作，结果却是诉求的无法满足、个人成长的阻碍、甚至健康的消耗，那这份工作还有什么意义呢。
同时，企业也需要正确的引导员工，需要对自己对工作有一个正确定位和客观的认知，具备积极的职场心态。
解决办法
建立“先付出，再收获”的企业文化;
满足公司核心人才的不同需求;
既然了解了员工最真实的离职原因，那经理人如何提前发现和预防呢?
员工离职一般分两个阶段：
第一阶段是从首次萌生去意到随后决定辞职;
第二阶段是从决定离职到真正一走了之。
有数据研究证明，员工从萌生念头到真正离职，35%的人表示需要6个月到1年，25%的人表示需要3-6个月。
也就是说经理人若在第一阶段让他们回心转意并成功激发其工作热情的机会更大。
若经理人没有提前洞察及关注到员工的异常情况，等到他们向你提出辞职的时候，一般可挽回的余地是零。最多只是时间长短而已。
这就是，为什么很多人力资源管理者会抱怨现在的员工很现实，前一秒还是个遵守制度的好员工，一旦提出离职了，就急吼吼的要马上办理离职手续，全然不顾你岗位有无人选接替，翻脸变成了不知道感恩的“白眼狼”。
经理人与其在事发后无意义的抱怨，不如更尊重人性，做到真正关心员工。关注他们成长和心理需求，在初次发现异常时就足够重视且第一时间考虑针对性预案，不断优化和改善企业机制，才能真正有效降低离职率，这才是所谓的以人为本。
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