吉宁博士观点
一个个集众人之力、众企之智的人才生态圈或人才生态联盟，正呈现出蓬勃发展的燎原之势。共创者们虽不能清晰地描绘出人才生态的确切面貌，但至少在共创和探索的过程中，为未来赋予了更多的可能。
企业发展、知识结构的迭代升级都在加速，对人才能力提升速度的要求自然也会越来越快。人才生态或许会成为助力企业实现商业布局的一道利器。然而，对于某一家企业本身而言，究竟该不该“先吃螃蟹”?迈出这一步后，又该扮演何种角色?遵守哪些游戏规则?这些都是不得不考虑的问题。
人才生态是大势所趋。但是，多数企业还在观望，并未主导发起生态构建或是主动加入某一生态。什么样的企业适合率先迈入生态蓝海?
具有垂直属性、产业链长的企业，更易实践这种模式。原北汽集团党校副校长路靖认为，这些企业的可塑空间比较大，影响力、品牌力、人才吸纳能力非常强。通过构建生态载体，推动整体创新。在联动内外部的创新创业团队共创方面，发挥最大效能。
与此同时，阿斯利康大学校长涂益华表示，竞争寡头的行业，稀缺人才相对较少，所以更易进行匹配性的整合。从行业整合的角度来讲，如果企业的市场份额在该行业遥遥领先，不光要将蛋糕继续做大，还要在“无人区”探索，为行业构建开放的、人才整合的平台，并站在打造行业人才标准的制高点上，做一些探寻。
对一些不甘于现状“搅局者”来说，这或许也是个好机会。学习发展专家马成功指出，人才生态是一个更棒的物种，当企业推动、共创人才生态，就有可能吸引领先企业内部郁郁不得志的人才。除此之外，还有那些寻求合作关系的企业，其所在的行业有更细的分工，参与生态联盟，能为资源整合提供便利。
对于生态系统中不同类型的企业，如传统企业和创新企业、打江山和守江山的企业、行业龙头老大和刚孵化的小型企业，他们所需要的人才类型、人才能力及需求的迫切程度，都有所不同。
“在丰富多元的生态系统中，有三大角色最为关键。”马成功介绍。
一是游戏规则制定者。他要用开放的心态从生态内部找到创新点，并且提炼背后的规则，从而在机制上做出改变，推动更多人发生变化。
二是PGC内容生产者。平台内部要有制作精品项目的团队，能率先做出生态内都认可的爆款产品。
另外就是运营者。运营能推动UGC行为不断发生，从一个用户扩展到一百万、一千万，不断设计活动，高频率地与多人连接。
如果可视化地看待人才生态，为生态中的每个企业分配角色，路靖指出可将生态视为一个超级学习团队，其中有领导者、推动者、知识经理人，还有其他团队成员的共同参与。
先行者试水，众角色齐力共创，还必须辅以强大的机制。
“任何一个伟大的梦想，都必须佐以伟大的工程，并将其转化为可以推进的事业。”路靖认为，强大的机制能让越来越多的人认可并参与，自动、自发地挖掘成果、推动转化，生成价值。
人才生态是要共创出一个人才发展的活力场。具体来讲，就是要建机制，做到知行合一、事理合一。同时，要实现自动自发和溢出成果，在体系格局、自组织、无边界、平台式、创新群落建设等方面，形成自动、自发、不断升级的功能。最终，沉淀出一种文化，持续影响组织和个体的行为、思维模式和理念。
机制实际上是一种治理模式，帮助企业实现智慧、方法论的共生、共建和共享，对资源加以整合，并建立更紧密的伙伴关系，这也是推动共享经济的一种实践。
另外，企业也要相信基层的首创精神。在任何生态里，创新点不仅是自上而下提出的，更多源自基层。
最能代表共创精神的，可能就是新时代的UGC模式。马成功认为，这对人才生态而言同样适用。生态内部总体上应该是UGC规则。最初，用户不清楚自己是否有能力产出内容，产出的内容质量也难以保证。因此，企业可以先用优质PGC内容，吸引更多人参与，再逐步形成UGC氛围。
如何让更多人参与?马成功将核心规则归结为“名、利、梦”三点。
“名”是为用户提供足够的名誉，让他们获得参与感、存在感和认同感;
“利”是提供更多的利益，腾讯就是通过创造能力平台，让个体利用更大的流量和用户群体，去获得更多的影响力和收益;
“梦”是搭建梦想的平台，企业中有情怀、有梦想的90后越来越多，为他们搭建梦想的平台，他们也会更愿意参与。
人才生态是高维的人才建设新模式，企业尚走在探索的路上。要想尽快进入良性生态模式，一些已经得到验证的成功经验可供借鉴，也有一些已知或未知的“坑”需要规避。
对于有意构建或加入生态的企业而言，以下这些做法能够帮助他们找到正确的方向，尽快落地。
着手实施前，企业可以自问三个问题：
共创人才生态要解决什么问题?
为什么解决这样的问题?
为什么要用共创人才生态这一模式去解决问题?
路靖认为，如果能清楚回答这些问题，生态逻辑就会更清晰。创造出共同的问题，包括业务问题或是人才培养问题，是共生、共创、共享的基础。
业务价值链和人才的价值链是涂益华所理解的人才生态基础。只有当两者相互匹配，才能持续帮助企业提升业务，人才也能不断得到价值体现。企业要找到最符合时宜的连接点，即面对什么样的业务痛点，需要焊接哪些能力等。
同时，也要预测企业将会面临哪些风险，需要让员工提前具备哪些能力，这就需要学习先行。“没有最好的，只有最合适的人才共创体系。”
具体实施时，马成功表示，可从初级着手，从硬件到软件，从线下到线上，一点点构建生态系统。
首先是场地上的共享。针对企业内部的一些培训教室，在优先保证员工使用的基础上，开放剩余场地资源。
其次，企业内部的培训项目或课程，也可以开放共享。当生态中的每家企业都开放部分优质课程，就能一下子丰富企业的课程体系。企业之间也可联合开班，或是设计游学、参访，实现更为有效的资源整合。
另外，线上资源也可共享。很多企业都在开发自己的线上课程，其中有些知识是行业通用的。生态内的企业可以将这部分课程开放出来，在彼此的平台上共享，减少内部开发的压力，也扩充了资源储备。
事实上，一旦涉及到具体的落地，很多问题就会接踵而来。规避这些“坑”，或许能够帮助生态更加健康、蓄力发展。
处于行业上下游不同位置的企业，看待人才的角度不一样;企业本身的积累和文化，会对人才生态产生影响;收益高低也会影响人才配置的具体情况。涂益华认为，共创人才生态的误区很难界定。
“生态就好比丛林，要遵循‘适者生存’的原则。”同时，生态中也存在边际效应，对于人才方面的投入，并非越多越好，也不是越少就越差。规避误区的关键在于把握好“度”，适者生存。合适有一个最重要的落脚点，就是与企业战略和现状相匹配。
“以我为核心，大家来跟随”也是一个坑。领头的公司都希望开放资源，或站在制定标准的角度创建生态，但生态模式并不存在一个固定不变的核心。马成功形象地用“石头汤”的故事来比喻共创人才生态的过程。
石头汤的故事
三个士兵疲惫地走在一条陌生的乡村小路上。他们刚打完仗，又累又饿，已经两天什么东西也没吃了。
当他们接近一个村庄时，村里家家户户都把食物藏了起来。士兵们挨家挨户讨吃的，还希望能在阁楼借宿，可是村民都说没吃的东西、没住的地方。
饥肠辘辘的士兵们想出了一个绝招。他们向村民宣布，要用石头做一锅汤。这引发了村民的好奇心，他们便提供了木柴和大锅，士兵们真的开始用三块大圆石头煮汤了!当然，为了汤的味道更鲜美，他们还需要村民提供一点佐料，比如盐和胡椒;有一点胡萝卜会更好;配一些卷心菜、土豆、牛肉也不错;如果再来一些大麦和牛奶，连国王都可以喝了……在村民的贡献下，一锅神奇的石头汤真的煮好了。
【美】马西娅•布朗(Marcia Brown)
要煮出一锅石头汤，的确得有发起人。但更重要的是，需要参与者不断将自己的材料提供出来，这个过程更像是一种公益的模式。用这样的心态来共创人才生态，要比仅按照某一家的标准来筛选、评判，要合理得多。
过于追求生态的美好画面、太究竟根本也是一个坑。在商业模式中有一种很重要的思维模式：至少先让众人看见这种模式的样貌。即使是特别好的东西，如果说不清，人们也会逐渐失去兴趣。先展示出一个案例或项目，比如从场地共享开始，从某个随处可见的成果切入，便能慢慢聚集人气和资源。
所以，不要妄想一下子构建出最完美的生态，要从能立刻看得见成效的角度做一些工作。即使是“表面”成功，也要比花十年才能达到的本质性、彻底性成功，更让人愿意跟随。
共创隶属创新创业的范畴，浅尝辄止、遇难则退是一定不行的，须得持之以恒。
在路靖看来，如果不能持之以恒、坚定信心，很多事就会流于表面，甚至成为一个噱头。比如人才生态共创，前期或许有多家发起机构，包括高等院、企业、教育培训机构等，但有多少会真正落地，目前尚未可知。
另外，在落地的过程中与时俱进，使方式方法“顺乎天、应乎人”，也是成功的关键。
未来，无论是对于生态中的企业，还是企业所处的生态来说，他们将走向何方?答案取决于共创者们的努力。
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