吉宁博士观点
人力资源管理者既要快速跟上业务步伐，满足其所需的人才数量，也要保证在职人才具备适应未来战略发展的组织能力，这样才能成为合格的“业务伙伴”。
某次，在公司参加集团高管会议时，主要围绕“新区域建立首要考虑的几大问题”，我与几位区域总经理做了一些交流。
当时，我很感兴趣地问其中一位同仁：“在人才与团队中，你觉得最需要的是什么?”他不假思索地说：“足够的人才、合适的人才。”随即，另一位插了句：“没人，谁干活?”
足够的人才，指人才的数量问题(有没有人);而合适的人才，即人才的质量问题(好不好用)。
事实上，业务线总经理对人才问题关注的本质就是快速找到合适的人，从而组建起持续、有战斗力的团队。
作为人力资源管理者，我们可以通过“3+2”模式，有效帮助业务经理解决人才问题。其中，“3”表示支撑业务人才需求的三种工具;“2”表示人才培养项目的两种类型。
支撑业务人才需求的三种工具
首先，满足业务人才数量的需求，从商业管理的视角出发可以分为三大渠道：招聘(buy)、培养(build)、借用(borrow)。
三大渠道的效果分析
招聘
通过招聘，表面上能很快补充人才，但效果怎么样呢?
显然，通过此渠道补充的人才，企业不仅需要花时间去磨合、熟悉，还会出现试用期“阵亡”的风险。此外，许多一线员工，尤其以业务、销售为主的企业，常发生循环往复的招聘、离职现象。
培养
在企业内培养大量骨干，充实人才梯队。这看起来需要企业花费大量时间、精力，但通过这种方法补充的人才，对企业的适配度、忠诚度更高，且发生流失的概率也较低。
借用
企业发生阶段性缺人时，可以采用借用人才的方式，主要有外部、内部两种。
一个新的业务区域成立时，可以临时从外部机构借调人才使用，比如从销售代理公司派驻销售人员现场支持，依托FESCO、51、智联等人才代理机构派遣财务、法务等支持性岗位人才;也可以从内部较成熟的区域借调人才进行暂时性支持，由新老人才组成“混编军团”，带动团队快速成长。
数量级培养项目
其目的是快速补充业务战略所需的人才缺口，这类项目可视为传统意义上的人才梯队培养，即在规定的时间段内，培养出对应层级的人才，从而补充相应缺口。
但是，该培养项目操作起来容易“务虚”，通常表现为简单地从培养领导力素质出发，开设一堆领导力课程而忽视落地效果，导致企业成本浪费。
根据多年工作实践，我总结出一个公式：领导力=素质×绩效。人才梯队项目的人才培养，不能简单聚焦于管理层的素质，而应瞄准绩效能力。
同时，需要有可量化的评价指标——“人才出栏率”，指在规定的时间内，产出预期数量的人才，这是数量级培养项目非常重要的价值指标。
比如，参与培养项目的100位一线销售人员，将会在一年中经历4个模块，包括学习、实践、沙盘、考评，并完成联席会审，从而确保80%的员工能够成为基层销售主管。
质量级培养项目
主要通过提升在职人员的作战能力，助推其绩效的达成。
如图表右侧所示，这类项目包括入职培养、新晋升培养、在职战训、专业问题研修班等(行动学习也常包含在该项目中)，目的是使在职人员“好用”，具体表现为解决问题、提升绩效。
因此，我提出了两种价值指标，一种是“问题解决数”，另一种是“组织改善率”。
前者指对于学员在课堂中的Q&A、能量集市、与老师线上线下互动环节中急需解决的个人业务问题，我们会进行相关统计、汇编成册，并推广给更多学员学习;
后者是每位学员通过相应主题的学习，从而提出对此项目管控、工艺、流程等方面的改善建议，我们需要整理这些建议，并且提交给他们的直接领导，相当于把衡量质量型培训的价值成果也反馈给业务方，充分推动问题解决和组织改善。
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