吉宁博士观点
有人把 12 月 31 日作为一年的结束，也有人把春节作为一年的结束。
一个是财务年度，一个是心理年度。总而言之，要小结一下。
年度业绩出来了，有人完成任务，有人没有。有人高兴，有人沮丧。
这个时候，我特别想强调一点：把年度的业绩，放在五年框架内审视一下，如何?
这个问题，是要确定年度业绩的价值。
一个人的工作，不仅今年有价值，而且未来也有价值，那么，业绩的价值就会增值。
1.
我写过十多本书，是我比较满意的三本之一。另两本是和。
的视角，就是把所有增长放在更长的时间框架内审视。
可能年年在增长，但没几年却死了。
几百万的时候没死，几千万的时候没死，几个亿的时候却死了。
很多企业是在不断增长过程中死亡的，因为淘汰门槛的提升比增长更快，因为对手的增长比你更快。
有时候，目标都达成了，但行业却没有自己的位置。比如，目标是进入行业前三，但竞争的结果却是只有前两名活下来了。
业绩，除了放在企业角度审视，还要放在行业角度，放在更长的时间维度审视。
2.
高兴几年，换来一场大哭。这种事，不是没有。
25 年前，一家葡萄酒企业连续几年销量大增，没过几年，却破产了。因为当葡萄酒从原来的 “女士果酒” 进入干红、干白时代时，别人放弃的销量，他却捡回来了。
几年前，一家方便面企业的销量猛增。我得知，某大牌放弃的低端产品，该企业如获至宝。现在，这家企业很难受。
业绩的增长，没有在正确的方向上。
路线错了，业绩越好，越偏离目标。
所以，我们要审视：你的年度业绩，是不是 “有毒” 的业绩?
3.
有一家啤酒企业，现在已经不见了。
曾经有几年，销量增长不错。
我问：你们有几个市场销量第一?回答：没有。
我再问：你们有几个市场销量前三?还是没有。
我最后问：你们有几个市场销量前八?回答：有几个。
最后，我的结论是：这样的业绩增长有什么意义呢?
凡是业绩增长没有强化市场地位，业绩增长是没有意义的。
因为最终决定企业命运的，不是业绩增长，而是市场地位，哪怕是局部市场地位。
如果业绩有助于提升市场地位，那么，业绩的量变带来的是质变。
所以，我们要审视：你的业绩，有助于提升市场地位吗?量变能带来质变吗?
4.
凉茶行业，人们说得比较多的是定位、两强PK，我更关注的是这个行业是怎么立足的。
加多宝的凉茶从区域产品走向全国，有著名的三大战役。
∙ 温州战役：摸着石头过河。发端于火锅店，放量于家庭消费。
∙ 江西战役：催生成熟体系。确立产品定位，倡导消费情景化，确定 4M 战略发展模型【指Marketing (市场机会)、Management(管理)、Model(资源模式)、Money (与钱相关的系统)】
∙ 北京战役：营造全国势能。营造全国话题，媒体公关成熟，从此走向全国。
如果说有比销量更重要的业绩，我认为加多宝三大战役是最重要的业绩，因为它奠定了未来发展的基础。
一个带来销量快速增长的模式，是比销量更重要的业绩。模式一出，销量从此无忧。
所以，我们要审视：你的业绩，有助于形成营销模式吗?如果没有，那么只是孤立的业绩。
5.
有个省区经理问我，业绩不错，老板却把他撤了。
老板派他到一个新的省区任职，带了两名业务员。
一到任，就拼命做销量，业绩还真不错。
我问了一句：老板派你去的目的是什么?他说不知道。
我说，经常有人抱怨，业绩不错，提拔的却是别人。
你以为销量才是业绩，但老板眼里其实有比销量更重要的业绩。
我猜测，老板是想开发第二个根据地市场，派你去的目的，一是摸索新市场的模式;二是布局。结果，你却找了一大堆客户，拼命做销量。
6.
业绩很重要，绝不能说业绩不重要。
营销是竞争性领域，它是淘汰赛，是要对比的。
我们要问：业绩的积累是什么?我们可以从几个维度审问业绩：
第一，销量的积累，能否从量变引发质变?
第二，放在更长的时间维度，销量的价值有多大?
第三，放在更大的布局看，销量的价值有多大?
第四，放在与对手对比，业绩此消彼长的变化有多大?
第五，放在行业淘汰的门槛上升，业绩离淘汰门槛的变化有多大?
第六，放在行业的格局看，它离终极格局有多远?
业绩增长，最终是要改变命运，而不是延迟死亡。
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