吉宁博士观点
有这样一则寓言：
一只猎狗追赶一只兔子，追了很久仍没有抓到。牧羊人见此，就停下来，讥笑猎狗说：“你还不如一只小兔子跑得快。”猎狗不屑：“那是自然，因为我跑只是为了吃饭，而兔子跑，却是为了活命!”
这个寓言揭示了：兔子与猎狗都在努力地奔跑，但它们的目标是不一致的，最终的结果也就有很大不同。
对企业来说同样如此，如果员工、团队没有共同的奋斗目标，很难形成合力，共创未来。而目前许多企业缺乏将“个人奋斗”整合为“共同愿景”的过程，一个缺少发展目标的企业必定人心涣散，互相制约，难以发展。
马云也曾说过：不要让你的同事为你干活，而让他们为我们的共同目标干活，团结在一个共同的目标激励下，要比团结在一个人周围容易得多。
企业该如何把不同员工的不同目标整合成共同的愿景呢?不妨来学一学日产中国广州技术中心的做法——构筑愿景大会，让员工参与制定公司愿景和实现策略。
日产中国广州技术中心的高层经理人们认为，与公司员工共启愿景非常重要，只有员工理解公司愿景并对此抱有热忱，才能齐心协力，共同为愿景而奋斗。
2017年9月，日产中国广州技术中心举办全员愿景大会，在构筑公司愿景和激发员工动力的问题上开展了新尝试。
大会预热 全员参与
技术中心的愿景大会希望实现三个目标，分别是：
吸引全体员工参与讨论，共同构筑一个有吸引力并得到全员认可的2019年公司愿景;
讨论出的愿景要能够激发全员的热情和抱负，为全员提供持续前行的动力和能量;
让全员充分理解日产中国广州技术中心长期发展的方向和任务。
要实现以上三个目标，一方面难在如何获得高层领导的支持，另一难点在于怎么吸引全员参与。
争取高层支持
前期，无论是方案的提议、修改，还是最终确定，技术中心都邀请了中心长和人力资源负责人参与讨论。在多次反馈后得出最贴近公司实际需求的方案。
在愿景大会召开前，技术中心先后召开了两次高管会议，力求与高管们达成共识，使高管们对大会目的以及他们需要提供的配合和支持了熟于心。
当高管提出质疑时，我们正面回应并说明愿景大会的重要性和考虑依据。随着高管们逐渐深入理解项目背后的初衷和设计思路，他们更容易认可并愿意参与其中。
除此之外，会议从筹备到正式召开，技术中心都邀请了中心长参与。中心长的全程投入，以实际行动表示出对此次大会的重视，从而带动高管的积极性。
调动员工参与热情
为了吸引全体员工参与此次大会，技术中心通过四个步骤，循序渐进地调动起员工的参与热情。
第一步，精心设计梦想卡片，收集每位员工的个人梦想与职业梦想。梦想卡片能有效激发员工们的好奇心和兴趣，使他们开始对愿景大会有所期待。
人力资源部将员工的梦想卡片收集、归类、分析后，总结出大多数员工梦想的共性。于是，公司管理层对员工的个人愿景有了更多的认识。
第二步，成立推进小组、转换小组和验证小组三支工作队伍，为愿景大会的筹备和实施做分工部署。其中，推进小组负责前期在全员动员中的实施、推进，转换小组负责在大会中促进头脑风暴成果输出，验证小组负责大会后的落地跟进。
第三步，确定工作小组每位成员各自的角色和职责后，开始安排愿景大会筹备的各事项。工作小组通过不断推进工作以及阶段性地向全员分享项目进度，充分吸引员工关注愿景大会，创造非项目组员工的参与感，提升他们参与的积极性。
第四步，在愿景大会之前，召开全体动员大会，向员工宣布未来公司的战略和方向，通过播放员工视角的视频以及演示PPT资料、互动等环节营造轻松的气氛，让员工充分理解公司动态和发展趋势，为后续的愿景大会作铺垫。
从个人愿景到组织愿景
在愿景大会中，咨询公司领导力专家引入国际前沿领导力理论The Leadership Challenge® 领越®领导力中的“共启愿景”作为理念基础，引导学员共同构建振奋人心的愿景。
“共启愿景”倡导的原则有两点：展望未来，想象令人激动的、崇高的各种可能;描绘共同愿景，感召他人为共同愿望奋斗。
为此，大会中设计了逻辑严谨的练习，让学员从个人愿景和职业愿景，到团队愿景，再到公司愿景，层层递进思考、讨论。
将“愿景”形象化
愿景就像是一个人渴望去，又没去过的地方。它拥有某些特别吸引人的元素，让人无比向往。导师邀请大家回忆一个自己想去但没去过的地方，回答以下几个问题：
这个地方为什么吸引你?
你怎么知道这地方很好?
说起这个地方，你会想到什么?
如果去到这个地方，你会有什么感受?
你会为了去这个地方而做什么?
每个问题环环相扣，回答完这几个问题后，学员更深刻地理解了何为愿景，也明白了愿景能帮助人们明确个人发展方向，激励自己不断前行。
探寻个人愿景
在轻柔的背景音乐中，导师鼓励全员进行冥想练习，探索自己的个人愿景和职业愿景，跟随冥想引导语逐渐看清内心最憧憬的画面。
比如：5年后，你希望自己成为什么样子?是什么让你无比兴奋?你愿意为此付出额外的努力，这个愿景会是什么呢?……
探寻自己渴望的愿景之后，导师也会帮助大家理清个人愿景与职业愿景的关系。职业愿景不一定围绕当前公司及职位展开，关键在于明确愿景与当前职业的关联是什么，从而建立清晰的“动力链”。
可以通过提出两个问题让员工确定愿景与职业的关联：你的职业愿景如何支持你的个人愿景?你目前的工作如何支持你的职业愿景?
比如，如果一个员工的职业愿景是成为所钻研领域的技术专家，个人愿景是拥有一个温暖幸福的家庭。职业愿景的实现能为家庭带来牢固的物质保障，也能给孩子树立榜样。而目前的工作能帮助自己磨练能力，积累经验，为成为技术专家做必要的储备。
所以，做好当下的工作，致力实现公司愿景的过程，就是在努力实现自己的职业愿景。只要找到自我驱动的源头，连点成线，就能随之建立起振奋人心的动力链条。
创建团队愿景
明确个人愿景后，全体人员以实际工作团队为单位，分享自己的愿景。团队各成员相互理解了对方心中的渴望后，能拉近彼此的距离，提升信任感。
基于个人愿景，大家再共同构思团队愿景(见图表)。而团队愿景与所有成员相关，并能够支持公司愿景。
图表 创建团队愿景的流程与标准
提炼公司愿景
根据各团队的愿景，进一步汇总、归类和提炼共性，形成让大家都为之兴奋的描述，即提炼公司愿景。
技术中心将所有团队的愿景全部贴在展示墙上，高管们逐一浏览，不时在大白纸上写下关键词，以总结愿景共性。
公司愿景由高管团队提炼后，经过中心长和全体员工的提问、澄清、确认，大家针对用词和表述最终达成共识，确定了全员都认可的2019年公司愿景。
讨论出的公司愿景揭示了公司的发展方向以及远大目标，既包括公司视角，也包括员工视角。
每一位员工参与讨论凝结而成的公司愿景是大家智慧的结晶，它从诞生的那一刻起，就如灯塔一般存在，清晰地指引着每个人奋发前进的方向。
共建愿景房子 助愿景落地
为了实现公司愿景，在愿景大会上，全员根据公司战略方向，分组细化讨论了愿景实施策略。结合自己的实际工作，各小组成员分析了以下问题：
实现愿景需要解决哪些方面的问题?
有哪些相关人员或部门?
问题解决了会带来什么利益?
我们可以做些什么?
大家将讨论内容写在便签纸上。随着想法不断完善，有的小组将原来写的便签纸撕下，替换为更优的行动方案。小组内讨论完毕后，各组通过世界咖啡的形式进行头脑风暴，交换建议，完善考虑内容。
最终，在全体员工多维度的思考与交流、碰撞中，会议得出富有建设性的讨论结果，形成愿景实现的四大支柱策略。
确定了愿景实施策略，大家一起动手，建造属于他们的“愿景房子”。动手创造过程中，管理层和基层员工打破了职级上的隔阂，无论是中心长、管理层还是一线员工，每个人都在为共同的愿景房子添砖加瓦。
愿景房子
大家在齐心协力建好的愿景房子里挂上了精心提炼的公司愿景描述，并在显眼处张贴上愿景实施的四大策略。
之后，我们不仅将愿景房子摆放在公司最明显的位置，以激励大家向共同的愿景奋斗。另一方面，我们也细化了大会中讨论的愿景实施策略，将其拆分为大家的工作目标，助推公司愿景落地，并让员工清晰地知道如何通过每天的工作一步步实现自己的愿景。
免责声明：文章来源于互联网或已标明来源，纯属学习与公益需求，版权及观点归属原作者。在传播过程中难免出现信息来源不明的文章，如果涉及到版权要求，请与我们联系，我们尊重您的知识版权，并按要求删除处理。
