吉宁博士观点
一、朴素的思想，造就了杰出的企业
在第三届华夏基石十月管理高峰论坛上，我演讲的题目是，当时我为6月份的股市崩盘而叫好。因为一些互联网模式的企业，试图走捷径，通过炒作、免费的方式，先把客户基数做大，然后把VC(Venture Capital，风险投资)、PE(Private Equity，私募股权投资)的钱吸引来。很快上市以后，VC退出了，PE退出了，但是企业把股民的钱全收入囊中了。因为股市的崩盘，这种商业模式破灭了，所以我说这是大好事。
试图走捷径、抄近路，试图通过虚拟经济来发财的这条路子，走不通了。这对中国是大好事，对中国企业是大好事。为什么这么讲?因为中国现在处在一个经济整体升级和爬坡的阶段，是在质量、品牌、核心技术、竞争力上爬坡的阶段。这个阶段如果让互联网把我们的思想搞乱了，企业家的经营理念搞乱了，那么10年以后，你会看到通过虚拟经济来发财的这个趋势，对整个国家、民族，都是一场严重的损失。这样的10年所带来的结果，就是可能把一代年轻人废掉了——把他们变成了机会主义者。不再是安安静静、踏踏实实地去做实业、做学问，而是都想着怎么能够创办个企业，吸引点VC的钱，然后上市。当然，故事不会像我想得这么简单，但是这条路子还有许多企业在走。
今年的论坛主题是回归常识。我非常欣赏这个主题，因为这就是我一贯的观点。我开始学管理的时候，总爱看企业家自传和一些所谓的管理类畅销书，总是试图在其中找到一些非常杰出的管理思想。看了很多著名企业家的自传，最后我发现，他们所遵循的管理理念，其实都是一些常识。
于是我就形成了一个概念：朴素的思想，造就了杰出的企业。我专门以此为题写了篇文章，发表在当时的杂志。之后，我一直在华为，做了多年的管理顾问，从侧面去观察华为，特别是贴近去观察任总并和他交流。任总除了出差的时候，只要发现我也在公司，一定要交流一下，一起喝下午茶。我发现任总作为一个成熟的企业家，所遵循的这些理念，都是一些常识。所以今年的主题，特别能使我打开思路。
二、华为的分享计划、阿里的内部合伙人与万科的事业合伙人
1.互联网和数字经济给企业管理带来了两个严峻挑战
今天我想讨论的题目是，因为我看到一股分享的大潮正在中国企业间涌动。大潮的背景是互联网和数字经济的时代，资本、劳动以及各种生产要素的流动速度、流动范围急速扩大，并给企业管理带来了两个非常严峻的挑战。
第一个挑战，怎么吸引和留住高素质人才?
刚才施炜老师讲到，以股份留人，上市以后他套利走了;不给他股份，那更留不住。这样就使企业家陷入了一种两难的困境：企业不上市不行，但是上市以后又陷入新的困境，企业到底该怎么办?
新东方的俞敏洪就曾经陷入这种困境。众所周知，在出国留学的英语教育行业，新东方做得非常成功。但是VC、PE，包括高管都在怂恿他上市。上市了以后融到资了，反而使俞敏洪陷入了一种困境。据说新东方当时上市以后，北大毕业的他，经常在半夜两三点绕着北大的未名湖散步，因为他很苦恼。我看报道了解到，俞敏洪之所以要办新东方，不是为了自己赚钱，不是为了进入富人榜，是他心中有一个梦想：用新东方赚的钱，再办一个北大。因为他认为公立的北大，办不成世界第一，必须从管理机制上改变，才可能办成真正的世界一流大学。但是，公司上市以后梦想彻底破灭了。股东不会同意自己投的钱被拿去投资非营利组织。
俞敏洪非常困惑。尽管企业在继续办下去，在向前发展，还会给股东带来更多的回报，但是企业已经在他的心里死掉了。企业家的激情不再，所以新东方的未来堪忧。那么公司的副总们为什么非要上市?因为他们有了新东方的股份，只有通过上市，由市场来定价，才能实现股份最大化的增值。虽然都拿到了股权，好像都已经是所有者，但二者的动机截然不同。
所以，高管分散股权不是不对，但是值得仔细研究的是：怎么吸引和留住高素质人才?股权应该分给谁?应该分多少?怎么分?这是第一个挑战。
第二个挑战，怎么充分释放广大员工的创造潜能?
企业把股权分给了高管，激发了他们的积极性，但是广大员工没有股权，仍然是处于一种雇佣状态。怎么能充分释放广大员工的创造潜能?
我们从一个现象来看这个问题。为什么上下班高峰期北京堵车这么厉害?我的假设是因为大部分组织和企业中的这些员工都是朝九晚五，当一天和尚撞一天钟。换言之，他们没把心思真正用在企业上，所以到了下班时间，马上就回家，家才是真正属于自己的。他们的心态是：为了生存，不得不去企业里，付出自己的时间、劳动，来换得生存的财物来源。这就是一种交换行为，上班时间，交换就已经是等价了，所以到点就走，哪怕交通拥堵高峰，宁肯在路上堵一两小时也不愿意呆在企业里。因为企业不是他的。
我还观察到另一个现象——人力资源正在开始具有资本的属性，真正成为人力资本。这两个概念的差别在于：人力资源，是一种被利用、发掘、开发的资产。从企业的资产负债表来看，人力资源出现在表的左边，与流动资产、存货与应收账款、固定资产、设备、建筑物没有本质的区别，都是资产。为什么说人力资源正在拥有资本的属性?因为人力资源开始作为一种资本，参与到股权、企业控制权的安排上。最典型的表现就是合伙制，特别是有限合伙制。投资人作为有限合伙人，把资金投在企业里，获得回报就行，而资金是由一般合伙人(General Partner，简称GP)来运作。按照美国的法律，GP不用出资，他来运用一般合伙人的资本进行经营，企业的利润没有完全偿付投资人的资本之前，他只是获取来自管理费的薪酬。在中国，这个管理费用大概是2%。但是一旦偿付有限合伙人的资本之后，一般合伙人可以享受至少20%的净利润，尽管他没有投资。
人力资源因此开始具有了资本的属性，出现在资产负债表的右边，与股东权益、负债(包括银行借款)、应付账款、税金、工资等并置。当然现在怎么核算人力资本，还是在学术上要研讨的一个问题，但是人力资本至少是获得了类似股权的地位，参与到税后利润和剩余价值的分配中了。只不过它不是以投资资金的方式，而是以能力的方式体现。所以合伙制的特点之一就是合伙人之间是一种契约关系。契约，就是有钱出钱，有力出力，按契约分配剩余价值。这是一个非常值得注意的现象。
2.华为的成功源自多种分享计划
华为的成功追溯到源头上，实际上是一种或多种分享制的成功。包括员工持股、虚拟利润分享、股票增值权和TUP计划。
(一)员工持股制度
2015年底，华为员工总数是176000人，现在大概18万人左右，而它的员工持股制度目前已经覆盖到8万多员工。美国企业也采用雇员持股制度，持有的是公司的流通股权，但是当年不分红，而是存在个人信托基金的股票账户上，到退休的时候才能够提出来，享受税收优惠，过程中是不分红的。
而华为的员工持股与此不同，它是虚拟受限股。所谓虚拟，就是没有所有权;所谓受限，就是员工在公司工作期间，股票不能够转让，不具有流动性，只有离开公司的时候才能以公司回购的方式兑现。还有一个重要的原因，就是员工出钱来购股。不流动和出钱购股，使得员工要承担风险，那么当公司出现严重的经营困难的时候，员工的股票脱不了手，他为什么愿意承担这种风险?因为高回报。这种回报以两种方式来体现：一种是分红;还有一种是未分配利润转增权以后，按每股净资产定价的股价的增值。华为员工争相购买，因此公司董事会才设计了饱和配股制度，为每一个级别规定了配股的上限。你的股票达到饱和，有钱也不能多买，只能买到上限，只能享受现金分红，想要多购股，除非晋升一级。这种饱和配股制度带来的结果是：老员工的股票不断被稀释。最典型的也是稀释得最厉害的，就是任正非本人的。
早在2012年，华为财报公布的数据，任正非的持股比例是1.24%。看遍世界，再找不出第二家公司创始人只持股1.24%，还能够对公司保持控制权。这已经是在挑战西方的，基于股权比例来决定控制权、投票权的大小的规则。华为的员工持股，准确地说其实就是一种利润分享。
(二)虚拟利润分享
华为还有其他的分享制度，比如在它的一家子公司，我曾经参与设计的虚拟利润分享。什么叫虚拟利润?就是把员工的工资总额和这家子公司的税后利润(扣除了资本成本的剩余收入或者剩余收益，或者叫剩余利润)加在一起。前者是劳动者已经分到手的，后者是要分给股东(华为员工)的。两者加在一起以后，确定一个劳资的分配比例。这个比例根据前3年实际的工资总额在每年劳资的可分配价值(任总称之为虚拟利润)进行锁定。
如果子公司的经营者和劳动者，把利润做多了，从而把虚拟利润做大了，那么按锁定比例，他的工资总额就按相应的比例增加。就是这么一个简单的制度，实行了一年，这家子公司的销售收入增长了67%，净利润增长了102%。他们的工资总额相应地增长了55%。最后子公司不敢分下去了，因为会很快超过华为基数，超过总公司了。于是他们向总公司建议：建立一个奖金池，将今年可分配的一部分放入奖金池，第二年效益好，能往奖金池里续钱的话，再把今年放入的这部分分掉。公司批准了这个建议。奖金池的建立又形成了一种激励机制，因为员工都知道，如果明年效益下降了或者亏损了，那么奖金池里本属于他的钱就拿不到，这就促使员工要把明年效益做得更好。后来这家子公司卖给安姆森是7.5亿美元，按当时汇率折合成人民币是60亿，员工在这个过程中获得了非常大的收益。
但是卖给安姆森以后就废除了虚拟利润分享，实行西方的管理中国公司的办法：调查当地劳动力市场的各级别的工资水平，确定工资政策;你的工资按级别应该是多少分位，相当于平均工资的一个什么样的幅度范围;人员的预算基于经营目标的预算。原来在虚拟利润下，华为的机制是不放走一个客户，每单必争，所以一年增长67%，但是安姆森的利润增长目标，最多只能定在增长20%。为什么?因为美国的股市就是规则，公司的下一个季度或者是未来的收益，必须是可预期的。如果每股收益没有达到预期，哪怕差一分钱，股价都有可能跌10%。原因在于按资本资产定价模型再确定贴现率的时候，存在一个贝塔系数(衡量股票收益相对于业绩评价基准收益的总体波动性，是一个相对指标)来衡量波动性，波动本身就是风险，所以公司不希望波动，就稳妥一些定在20%。这家子公司卖掉后和华为还在同一个园区里，到晚上，华为那边灯火通明，这边则是朝九晚五，赶着堵车高峰期下班。员工的潜能远远没有释放出来。
(三)股票增值权
华为实行过股票增值权。它是一种类似期权的操作，但不是所有权。它只是授予员工有享受增值部分的权利，即授予日到行权日之间的分值部分的权益。那么增值部分从哪儿来?一是来源于这家企业的清算的价值。什么叫清算?就是这家企业，要不就是卖给第三方了，要不就是上市了，要不就是其他的资本运作，它需要估值交易的价格。交易的价值超过最初企业投资的价值，以这个增值的部分来计算和确定它股票增值权的股价。
如果企业没有做资本运作，没有发生清算事件，那就按西方的标准，即EBITDA(全称Earnings Before Interest，Tax， Depreciation and Amortization)的比例来确定它的增值权的价格。这也是一个很好的机制。本来作为奖金当年发给你的，现在视同期权按4年的期限发给你，中途离开则形同自动放弃。期权累积起来以后，会远远比当年能够分到的那头要大得多。所以这是个很明显的留人的机制。
(四)TUP计划
华为现在的做法是把股票增值权改造了一下，将之用于海外当地员工的长期激励，叫TUP(Time Unit Pay)，就是基于时间单位的一种支付。类似股票增值权的操作，以5年为锁定期，5年内每年分红是20%。定价也很简单，华为员工的股价怎么定，TUP价就怎么定。
之前华为海外员工的流失率很高，每年超过20%。这些员工招进来，无非在做两件事情：客户关系和售后服务。凡是做客户关系、做市场的这些人，薪酬都远高出当地的平均薪酬，流失了以后就给公司带来很大的损失，包括客户关系的损失，技术的损失，诀窍的损失。实行TUP以后这支队伍稳住了。华为这一系列机制，它的基本理念就是分享。
分享制还有一个重要的作用，就是它改变了或者说深刻影响了作为华为创始人的企业家动机和行为。我们从外部看到华为是一家非常重视研发，非常重视长期利益，在研发和战略市场上持续地高投入的企业。华为没有上市，所以在权衡长期利益和短期利益的冲突的时候，他宁肯牺牲短期利益，也要确保长期利益。那么其内在的动力、动机是什么?是什么在驱动他这样去做?有一次我跟任总聊天时说：华为这种长期的观点、目标，其实可以从股权中得到解释，您的持股比例只有1.24%，所以华为为什么不追求利润最大化?实现这么多利润，在其中只占1.24%，与其如此，不如把利润全投在长期上，把事业做大。我讲完，任总一拍桌子说“对”，说到点上去了。所以分享制不仅改变了员工的行为，也改变了企业家的行为。
3.阿里、万科等企业的职业管理者在行动
(一)阿里的内部合伙人制度
如今，有限合伙制正在中国的企业里大量出现。阿里巴巴采用的是内部合伙人制度，有别于绝大部分现行的合伙人制度。马云说，阿里巴巴建立的不是一个利益集团，更不是为了更好地控制公司的权力机构，而是一种内在的动力机制。他希望阿里巴巴的合伙人制度能在公开透明的基础上，弥补目前资本市场短期逐利趋势对企业长远发展的干扰，给所有股东更好的长期回报。
简单的从股权结构来看阿里的内部合伙人制度。阿里巴巴上市时的股权结构：日本软银占有34.4%的股权，美国雅虎占有22.6%的股权，创始人马云的持股比例只有8.9%，另一个创始人蔡崇信的持股比例是3.6%，两个创始人的股权加起来是12.5%。
如果按照西方的规则，以持股比例大小来决定组成董事会的席位，以及董事会的投票规则、控制权，这家企业应该是属于软银的，因为它相对控股。至少软银和雅虎加起来的控制权应该远远超过马云、蔡崇信这两个创始人。但实际上，这家企业的章程有几项规定：一是董事会成员的提名和选拔，要由合伙人提名;二是如果提名的董事会成员未经过股东大会通过，合伙人有权指定一个临时的董事会成员。所以合伙人实际上对组成董事会有控制权、决定权，其他董事对于合伙人的决议不轻易干预。所以在董事会里既不是少数服从多数，也不是按照持股比例来确定控股权，而是尊重合伙人的决策。那么投资人在其中类似于比在有限合伙制中高一些的地位。也可以说他的身份实际上是董事会的观察人员。
公司章程中还有个规定：必须经过95%的股东同意，公司章程才能修改。而马云的持股比例是8.9%，所以只要马云不同意，章程就不能修改。这就是阿里的内部合伙人制度。马云没有占大股，但是他有公司实际控制权。
而投资人为什么允许马云或者合伙人来控制这家公司?因为如果不是合伙人团队控制这家公司的话，他们投入的资本是不可能增值的。这说明人力资源开始具有人力资本的属性。
(二)万科的事业合伙人制度
我们再看万科。它在内部实行了事业合伙人制度，分别在集团层面和项目层面执行。
在集团层面上，参与的人员包括总裁郁亮在内的全部八名董事、监事、高级管理人员及骨干员工1320人。当时万科的员工99%都作为事业合伙人参与到制度里来，事业合伙人将其在经济利润奖金、集体奖金账户中的全部权益，委托给“盈安财务顾问”(有限合伙)企业的一般合伙人(GP)进行投资管理。这个企业持有万科4.14%的股份，成为股东，这样就和公司的利益捆在一起了，所以我也把它看作是一种分享制。
在项目层面上，万科事业合伙人制度采取强制跟投的方式。首先是项目所在一线公司管理层和项目经理、管理人员作为强制跟投人员;其次，公司董事、监事、高管以外的其他员工，可以作为自愿跟投人员。就是说一个项目，直接关系人要把你的资金投进去。这样在做项目的时候，有利益在里头，你就会把项目做得更好，卖得更好，现金回流得更好，周期更短。据万科高层透露，这个做法支持了万科从2000亿向4000亿元的快速增长。
这种跟投上限是项目资金峰值的3%。跟投的收益核算，是以项目的内含报酬率(IRR)来计算跟投资金的回报率，项目的收益越高，跟投的资金的回报率就越高，所以利益相互捆绑为一体。最后以股东现金流截止点核算，即项目资金全部回收了以后，再计算跟投资金的收益。所以项目必然要卖得好，顾客要满意，纠纷少，才能实现收益高、回款快。
综合来看这些典型的例子，实际上是要说明在我看到、接触到的中国企业里，一股分享制的大潮正在其中涌动。目前，还处于尝试阶段，有着五花八门、各式各样的做法，但是都在试，都在想，都在思考。
三、美国企业的分享制：斯坎伦计划
放眼全球，美国企业的分享制早就有非常经典的案例。最有名的一个收益分享计划叫斯坎伦计划(Scanlon Plan)。这是1938年大危机末期，出现在美国伯利恒钢铁公司的雇员、合资方、劳资之间的一个分享制度。
二战中，分享制中断了，之后又重新兴起。背景是二战后的美国面临严重的产能过剩和全国范围的罢工，拉普安特机床公司(Lapointe Machine Tool Company)最先实施了分享制。这家公司曾自豪地认为他们是“世界上最悠久的也是最大的铰刀和铰孔机制造商”。公司雇有350名员工，他们和资方的关系是契约关系，通过集体谈判，工资商定了几年不变，可以说劳资关系不“坏”但也不“好”。 1945年，工厂工人加入了美国钢铁工人联合会(United Steelworkers)，在一年后要求增加工资的全国性大罢工里，拉普安特的许多工人劳资合同还有6个月才到期，虽然不想罢工，但是必须服从钢铁工人联合会的决定。4月初，罢工结束了，但是空气中弥漫着怨恨，工人状况没有任何改善，因为正赶上机床工业由战争繁荣期跌落到不景气的时期，有可能裁员的不安的消息到处流传。当时的工会主席杰克•艾黎(Jack Ali)希望缓解劳资矛盾，想办法让公司走出困境，想的什么办法呢?
他在12月号的(Life)杂志上，读到一篇题为“每个人都是资本家”的文章，十分兴奋。这篇文章是关于一家小型金属容器制造商亚当森公司(AdamsonCompany)的报道，这家公司的工会与资方合作，共同实施了一项令人惊奇的生产率计划，公司的利润提高了2.5倍，工人们的奖金增长相当于基本工资的54%，这项计划的设计者名叫约瑟夫•斯坎伦。艾黎将这篇文章拿到工业执行委员会让大家看，在拿给公司执行副总裁爱德华•M•多德看后，他被其深深地打动。他们找到了当时在麻省理工学院MIT任教的斯坎伦先生，1947年12月，斯坎伦计划开始在拉普安特公司实施。
1.斯坎伦计划：以合作、参与为核心理念
我这里的资料是取自MIT工业关系中心1958年的一本研讨会论文集。买到这本书还得感谢亚马逊。当时我挂了一个请求，然后密西根州的一个小镇里有一个人愿意出让，我们在亚马逊完成了交易。这本书买来时上面都是茶水洇过的痕迹，但我如获至宝，因为它有专门的文章，可以看到原著的作者当时怎么设计分享计划，也能看到斯坎伦本人的观点。
1938年，斯坎伦(Joseph N. Scanlon)最早在钢铁行业成功实施收益分享计划，使众多公司扭亏为盈，此后他担任美国钢铁工人协会研究和发展部主任，最后受聘为MIT工业关系研究中心的终身教授。
此处说一句闲话，斯坎伦是个中专学历的成本会计师，因为搞斯坎伦分享计划而声名鹊起，被顶级学府聘为了终身教授。这种做法，对我们中国的大学至少是商学院应该有启示作用。因为我们要引进一个人，太注重留学经历、毕业院校排位、论文发表的刊物等级等等因素了。教育改革还是应该不拘一格降人才。
斯坎伦在二战前的分享制度，是以劳动成本的节约作为分享额让员工分享，员工、企业从这项制度中都得到好处。因为当时钢铁企业还处于大危机时期，都经营惨淡甚至亏损，实施分享制度，企业恢复了增长，而员工保住了自己的职位，收益也在增长。拉普安特公司请他作企业咨询顾问，于是他设计了斯坎伦分享计划。其核心理念，就是劳资双方未来的任务应当是发展出更成熟的关系，包括双方明智的合作，如果工人被硬性推到一边，对生意漠不关心，仅被当作棋盘上的兵卒来摆布，合作就不可能实现。
(一)参与原则带给员工归属意识
为实现合作，斯坎伦引入新的原则——参与原则(the principle of participation)：寻求在工人中发展出一种参与的感觉，一种归属的意识，把企业真正当作自己的事情来做。这种真正的参与是要找到一种方式，使劳动能够从生产率的任何增长中获得奖赏。然后围绕一个公式建立起劳资之间的工作关系，以使他们成为一个团队。一旦这种团队建立起来，就会发现劳动的主要兴趣。就像管理当局一样，转向提高生产率。所以公式怎么设计很重要，而且一旦确定了系数，它就是劳资双方的一种契约。业绩增长了，劳动的收入就按公式所规定的比例增长。
那么系数怎么定?一般是按照行业的平均水平，通常低于企业当时的比例：即工资总额占销售收入的比例来锁定。当时设计的是系数即劳动成本与全部生产价值(月度销售收入加上或减去库存的变化量)的比例。之所以计算库存，是因为他们所有的销售合同都是客户订单式的，不像现在钢铁企业、煤炭企业生产出库存，还不知道卖给谁。这样设计后，工人从劳动成本的节约中获益，而公司从更有效地利用资产中获益。公司收入增长了，以设定的比例，工人按比例增长工资，资方的固定成本和固定费用不变，其收入也增长了。所以资方是从规模经济性上获得收益。
这个机制运行起来并磨合两年后，工人们发现靠自身努力提高劳动生产率，还不能获得收入的持续增长，还须有资方的积极性，能够在设备更新、技术开发、新产品开发方面加大投入。所以资方主动让出了分享比例，除了从规模经济上获得收益外，还从劳动成本的节约上也直接获得收益，所以资方的积极性也就更高。这个计划在其他企业开始推广时，最终的比例是锁定在五五分成，这个比例双方的磨合效果最好。
还有一个特点，就是奖金给予所有的工人，而不只是那些提出生产力改进建议的个人。通常给企业的合理化建议，根据其所带来的效益，给个人相应的分享比例或奖励。这样一种机制虽然可以促进某些人去提改进建议，但是带来另一个负面作用：其他人没有因此获益，就没有积极性去贯彻改进的建议，预期改进结果将大打折扣。斯坎伦计划则将奖金发给所有的人，提出建议的人，虽然没有从建议上获得直接的特殊的奖励，但是他得到大家的赞许和赞扬。以马斯洛的需要层次理论解释：满足了生理安全需要，还有爱的需要，他的建议能带来自身职位的保障、融洽的关系和高度的认可。因为每个工人都会从他的改进建议中获益，都把赞扬的语言和目光投给他。这种心理的满足，远远超过了直接的薪酬奖励。
(二)分享计划的关键在于参与管理
斯坎伦特别提到分享计划成功的关键，在于参与管理。他专门设计了生产委员会(production committees)，委员会成员一般都在工作岗位上，很容易接近，他们被授权推动建议的落实。在生产委员会之上是评审委员会(screening committee)，由来自各个部门的管理者和工人代表组成，该委员会要对范围广泛的建议进行评审。在委员会的辩论过程中，几乎经营的每一个方面都会被讨论到。所有关乎企业经营、关乎工人切身利益的问题，全部拿到委员会上来公开讨论。结果是，拉普安特公司的每一个人都知道他们企业的状况，都以他自己的特殊贡献而感到自豪。
虽然总裁作为主席有否决权，但从来没有运用过。因为委员会有一个决议的程序规定，只有所有的人同意了，才能形成决议。所以总裁没有必要去否定。而且既然是所有人经过反复的争论，最后达成了一致，那么决议的贯彻就获得了广泛的承诺。这个机制是非常棒的一种机制。
2.斯坎伦计划给公司带来的利益
(一)业务大幅增长
斯坎伦有一个基本假设：大多数企业中，雇主们一般都缺乏对工人们头脑中尚未开启的想象力和智慧有多么丰富的概念。人的潜力是无限的，不但雇主没有充分认识到，连员工自己都没有认识到。没有一个机制，没有一个很好的氛围，员工都不知道自己有多大潜能，多大成就，不知道自己能达到一个什么样的境界。所以充分挖掘出员工的这种创造潜能、主动性和责任心，能产生预料不到的效果。原来员工关注的只是收入增长，现在关注其他领域了，比如说质量。员工们知道质量不好，拿不到订单就不会有收入增长，所以就开始主动地改进质量，主动在整个生产过程中的每一个环节上改进质量和节约成本。
举个当时的例子。在分享计划实施的过程中，有一个销售部门和资方要拒绝的大合同，因为按照一般的成本核算，这个合同不赚钱。但是合同拿到评审委员会上去讨论的时候，员工代表就提出来，合同要接下来，我们保证让合同能赚钱。接下合同，意味着收入增长薪酬增长，员工知道哪些环节能够把钱省下来，开始加班了，交货期也缩短了，因为这和他的切身利益有关。
(二)激发了员工的主动性和潜能
斯坎伦计划完全解决了工人有意“控制产量”的问题——这是一个几乎在所有工人中普遍存在的现象。霍桑实验发现的就是工人有意地控制产量，虽然是计件付酬，但是他知道资方是靠不住的，如果他们把产量、生产率提高了，资方就会把计件的门槛往上调，所以不管资方怎么调高计件工资单价，产量都保持一个水平，“我就这么大本事，只能干这么多”。劳资没有一种和谐的关系时，工人控制产量的现象在西方是很严重的。
再有就是搭便车的问题。经济学家认为一个团队一定有搭便车的，但是他没看到集体里除了搭便车的，还有做奉献的。因为每个人的信仰不一样，价值观不一样。实行分享制以后，搭便车的问题基本上解决了，因为工人之间最清楚谁在搭便车，他们内部形成了互相监督，就用不着资方再去监督了。
指导年轻工人的问题也有了很大进展。以前，在计件工资刺激系统下，高技能的熟练工人，不愿意向年轻人传授他们的诀窍。但是现在，为了能提高车间的生产率，年长的工人热情地向年轻人传授他们的技能。
3.美国企业分享的方式十分多样
这本洇了茶渍的书非常有参考价值，回答了许多关于美国企业的分享制的问题。从统计数字上来看，美国47%的企业在实行各种各样的分享计划，有的企业实行的不止一种分享计划。其中包括了期权、股票增值权、雇员持股计划、利润分享、收益分享等等。
为什么今天我特别提起斯坎伦计划?可能有人认为这都是上世纪三四十年代的事情，今天还需要翻这些陈芝麻烂谷子的事吗?其实不只在美国，现在高技术企业里，分享制更流行，而且斯坎伦计划重新受到重视。我原来是在商学院讲运营管理，用的是蔡斯的那本教材，这本教材出到第十版的时候，其中专门有一节介绍斯坎伦计划，可见它在美国特别是制造业中的普及程度。
四、分享计划成功的关键在于员工参与管理
如上所述，分享计划成功的关键在于员工参与管理，那么西方企业的、美国企业的这些成功的做法，是不是适用于中国企业?我们的文化，通常被西方解读成更倾向于集体主义的文化，西方则是个人主义的文化。集体主义的文化应该说更适用于推行分享制，现实则恰恰相反，集体主义的文化实际上是在压抑个人的主动性和创造性。因为整个利益分配机制没有设计好。
我在几个企业里做过相关项目，在分享制的实施中，遇到的一个基本问题就是：实施分享制是与管理层和骨干分享，还是像华为那样，以奋斗者为本的全员分享?到底分享的范围应该限制在管理层、骨干层还是到全体员工?
我遇到的几乎所有做分享制的这些企业家，都觉得分享到管理层和骨干就可以了。他们认为效益是管理层和骨干创造出来的，不是员工创造出来的。我坚决反对这种观点。现在的员工主体已经是90后了，许多都是独生子女。这些人的特点就是成长环境里有过多的宠爱，受互联网影响，他们的知识结构容易碎片化，但知识的丰富性远远超过我们当年。这些人个性或者说个人主义的意识比较强，通常认为不好管理。但是他们的基本素质在新的社会、经济条件下被开发得更好。只分享到管理层，广大员工还是雇佣心态，员工中蕴藏的无限潜能还是没有被释放出来。所以到底分享到管理层还是分享到全体员工，是值得研究的问题。
此外，分享计划和参与管理不是终身雇佣制，也要有公正和公平的吐故纳新和淘汰机制作补充。比如说考核方式。我给企业提供咨询所设计的几个项目中，还专门选试点研究比较不同的考核方式。因为斯坎伦计划在分享层面上不做绩效考核，它的绩效考核是在计件和薪酬的最初的操作环节中。但是另一个有名的分享计划——林肯电气公司是在分享的时候，还引入一种绩效考核，考核4个指标：责任心、质量、产出(因为产出已经在操作环节中的考核计件工资中考核过了，所以在这里占的权重不大)、协同。分享计划还需要淘汰那些真正搭便车的人。当员工、同伴都在盯着他，他还搭便车，这种人怎么能继续留在企业呢?
五、企业能够做到多大，取决于企业家的胸怀
最后再回到论坛的主题上，我非常赞成回归常识。沃尔玛所遵循的是两条基本的理念：一个是索价越低赚的就越多，一个是越能与员工分享利润，企业的利润就越多。反过来想，所有的企业家希望多获得点利润，少给员工分一点，结果利润反倒越少。这是一种管理的悖论。
企业能够做到多大，取决于企业家的胸怀有多大。胸怀是由什么决定的?请大家去看，其中有句话叫“德随量进，量由识长”。人的品德会随着气度而增进，气度又会随着见识而增长。就是品德是随胸怀的大小而增进的，所以企业家的品德，不是那种私人的关照，不是小恩小惠的东西，而是用人、容人、分钱的胸怀和气度。为什么企业家要有这种肚量?是因为他们有见识，有远大的追求。华为的案例就能清楚证明这点。
企业的管理能够达到多高的效率，取决于广大员工的责任心和潜力发挥到什么程度;取决于他们从对企业价值的贡献中，能得到多大的回报;取决于他们对企业经营管理，能参与到什么程度。简而言之，就是财聚人散、财散人聚。
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