吉宁博士观点
中国很多企业现在都在推行人力资源管理者三支柱模型，成功的不少，比如华为、腾讯，都是人力资源管理者转型的最佳典范，但事实上，当企业真正迈向三支柱模型时，面临着很多的障碍，三支柱模型的推行有不少失败的，但是也有误入岐途的最后修正的。
今天我们就来说一说人力资源管理者三支柱转型路上最容易陷入的误区——
· COE的“尴尬”
理论上还说，COE内部一般仍按职能划分，属于人力资源专才。专家往往是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性。
企业发展的过程中，每年都会出现关乎企业生死存亡的战略高地，COE需要敏锐的察觉业务发展的洞察力，设计出有效的策略整合与协调资源，助力业务达成目标。所以，COE不仅具备总览全局的视野优势，还必须有着最丰富的专业资源，为一线人力资源管理者BP提供高效的解决方案。
但是实际上，很多企业的COE是一个很尴尬存在。
很多企业成立了专家中心，但是专家中心的这些人既不懂战略又不懂业务，反而只是一个在人力资源领域搞研究的人，很多人都没有实战经验，所以能力只限于纸上谈兵，离指点江山还很远，难以根据企业的战略和业务的需要去研究开发支撑企业战略的人力资源的产品和服务。
比如海尔，中国传统企业中，最早推行三支柱模型的是海尔，但是最终没有成功。三支柱首先要成立COE(专家中心)，专家主要是根据公司的战略来制定人力资源的政策、人力资源的制度体系，可是真正做到那么专业的能根据战略、业务实际制定政策的人并不多，COE专业人才短缺，而海尔又急于转型，向国外的先进的成功的人力资源组织构架看齐，所以，准备不充分，造成了早期的失败。
· 人力资源管理者BP有心无力
很多企业设置了人力资源管理者BP职位，但是只是换汤不换药，只是顶着人力资源管理者BP的头衔，还是逃不开事务性的琐碎的事情。
他们每天发布简历、重复填写大量基础信息，重复登录多个网站刷新职位并查收简历，时而不是到出现各区域与猎头合作，导致人力资源管理者BP在供应商甄选、合同签订、沟通协调、管理考核等方面花费过多精力，甚至琐碎的入职流程的工作也是人力资源管理者BP在负责，offer发放后，人力资源管理者BP还要跟进繁杂的入职流程，通知人选体检、请行政安排工位、让部门制定带教计划、定期回访人选的离职进度等。
无可厚非，人力资源管理者BP是服务于业务单元，最经常与业务部门的负责人发生互动，来往之中，不少人力资源管理者BP沦为了业务部门领导的助理，无法发挥战略作用。
联想集团在最初推行人力资源管理者-BP改革的时候，也犯过这方面的错误。
联想在运营管理部或者业务支持部内设有一个人力资源管理者BP 的岗位。人力资源管理者BP 是向业务部门负责人汇报的，BP 甚至还是业务负责人招进来的，这样一来，不仅人力资源管理者 本身的中立性很难保证，甚至成了业务部门领导的助理，从绩效总结、评优、核心员工激励，到给员工吃饭订餐，都是BP 的活儿，日子长了，和业务领导混熟了，中立性和专业性都消耗殆尽，那么企业设置BP 的意义也就没有了。
后来联想意识到这一点之后，开始着手做了一些调整：
首先，明确组织结构和汇报关系，比如编制、薪酬、考核都划归人力资源管理者总部管理，而不是向业务领导汇报。
其次，在地理位置分布上也做了精心设置，华东人力资源管理者-BP的总部在上海，而福建、江西、安徽、云贵等地虽然也有BP，但不在当地办公，而是集中在上海;这些人力资源管理者-BP一起探讨管理问题，共同设计和推进重点项目，同时又会定期到区域现场办公、参加部门活动，在当地员工和总经理面前保持曝光率，以及通过运营例会和与业务负责人的定期会议来沟通信息，这样使得BP更加聚焦在人力资源管理者专业领域创造价值。
最后，提升招聘门槛，至少需要5年以上的人力资源管理者从业经验，保证人力资源管理者BP的专业度与成熟度;如果年纪太轻的话，思维意识不独立，缺乏商业意识，也不懂得业务经营，不具备和业务总经理对话的基础;此外，还要考察其能否从业务经营的角度考虑人力资源管理者的价值;总之，对候选人的专业背景、敏感度、公正性都要进行严格的测评。
COE的尴尬位置和人力资源管理者BP琐事缠身有心无力这两个误区都是最常见的人力资源管理者三支柱转型的坑，那什么才是转型的正确打开方式呢?
IBM就是一个非常不错的典范。IBM的人力资源转型采用的是一个非常典型的跨国公司模式，转型是从成本降低和效率提升角度出发的。IBM在20世纪90年代就开始建设人力资源共享服务中心，始于共享服务中心的人力资源管理者三支柱转型通常都是成本导向的。
IBM的人力资源管理者三支柱借鉴了福特、通用电气特别是杜邦公司等财务共享服务中心的理念和实践，开始于共享服务中心SSC的设立和标准化，而且他们的SSC逐渐转型成一个利润中心，成为外包的模式。
SSC的基础在于成本的节约，北美市场是员工人数达到2万人才是开始建SSC的合适时间，中国的企业一般人数过了三千人开始筹建SSC。IBM在马尼拉共享中心，由几十多人负责全球的IBM、甚至其他公司五十到六十万人员。
2000年以前，人力资源未按C0E及SSC模式分割，而是按传统职能划分为招聘、培训、薪酬、福利等工作，不利于弹性调配人力交叉支持工作。
IBM开始建立COE与人力资源管理者BP是在2000–2007年之间。人力资源管理者根据法律规定进行全球政策的本地调整。IBM逐步开发个人绩效承诺(PBC)、个人发展计划(IDP)、全球劳动关系(WWER)、简历导向(CV Wizard)等力资源管理理念，人力资源管理者更加注重人人力资源战略与计划和政策工作。
具体做法是：实施COE(大脑)一SSC(四肢)运作模式，将不同领域(招聘、培训、薪酬等)、地域操作集中化。
IBM大中华区人力资源副总裁霍斯特·加洛(Horst Gallo)认为这样做的价值在于不同领域员工交叉支持，通过培养业务多面手，弹性安排人力，达到节约成本目的，负责不同地域的员工集中办公，有助于促进互相交流，根据地域间流程、工序的差异(例如英国、澳大利亚的一些要求较接近，有整合空间)整合不同国家子公司使用相同的人力资源系统，完善数据管理，通过尽量扩大薪资水平较低国家的人力资源用工，取代一些薪资水平较高国家的用工，节省成本。
如果将企业比作一支军团，那么人力资源管理者BP就像特种兵，在前线解决各类难题，帮助部队推进作战计划;SSC就像后勤兵，提供高质量的物资保障，让战士们安心投入战斗;COE则是炮兵，部署战略性、规模性的火力支撑，稳固大局，三者协调配合，才能推动公司的人力资源管理工作。
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