吉宁博士观点
本文节选自摩拜人力资源管理者D郭爽在2017中国人力资源实践创新(企业)评选的分享案例。
2017年1月，我刚加入摩拜的时候，业务覆盖十几个城市，人力资源部总共只有不到10个人。到现在，摩拜业务覆盖到全球12个国家200座城市(包括中国)，员工人数发展到几千人，人力资源部增加到近百人。
2017年4月14日，摩拜单车日订单量超2000万。从0到2000万日订单的突破，摩拜只用了不到一年的时间。这么快速的成长，时间对于团队来说是压缩的，给予人力资源管理者团队的时间也是非常有限的。
摩拜人力资源管理者团队工作强度大在业内是出了名的。所以我一直都很nice(笑)，因为我知道大家都太不容易了。
有时我也担心这样高强度会影响战斗力，反而是团队跑过来开导我“这么高强度的工作大家都能扛下来，还有什么做不了!”所以是我常常被他们所感动和激励，就是很正能量。
一同“打过仗，踩过雷，撑过来”的协同关系，是无比牢固的，在这样高速增长的组织中，对每个人都提出了成长的要求，大家互相支持，快速学习，满足组织的需求，享受成长的状态。这个团队我很喜欢，也有信心。
除了对于人力资源管理者团队的挑战外，摩拜这样快的一个业务速度以及城市扩张速度，组织层面上，很多新老问题都在叠加出现，也面临很多挑战。
我们从事的事业无前路可依，组织需要应对很多不确定性，组织边界以及职责流程是多变且不清晰的，而且需要做很多创新的事情，才能确保我们的一个领先的位置。
所以我们对于人的要求，首先是能用很多创新的思路与方法去解决问题，而且必须能够接受挑战性的工作，适应业务发展要求。
我们发现，此时此刻用传统的偏刚性的管理手段，其实是失效的。
我们对于人的主观能动性要求非常高，更多是需要用愿景去激发人的能动性和智慧，带动整个组织，完成业绩，使每个人在这里面极高地去发挥他自己的作用与价值。
所以我们要重新回归，去考虑文化力在整个新的组织形态下的影响。重塑文化力的项目，就是在这个背景下应运而生。
新组织形态下文化的新视角
做人力资源管理者要有业务的眼界，有专业的深度，还要有一颗耐得住寂寞的心。某种程度上，人力资源管理者本身就是成就他人的角色，找准定位很关键。
人力资源管理者的策略不能一味照搬其他所谓先进公司的经验，一定要根据企业当前的发展阶段和核心任务来定。做企业文化项目也是如此。
摩拜人力资源管理者团队是个很年轻的团队，算是一个只有12个月的团队。我刚来的时候，团队文化、组织招聘、ER、SSC、体系、流程等等全都没有。
我们在那时到往后做整个文化价值的递进跟延伸的时候，首先要看清楚的是今天企业所处的阶段。今天的摩拜，我们依然认为处于早期成长阶段，处于往成熟期过渡的阶段。
所以在对文化的解读中，对于创始人言行表现，还有它所具有的差异性、独特性和竞争力，我们希望能够着力更多，从而能够去定义和诠释我们的文化究竟是什么，而不只是墙上那几个文化关键词。
文化对于企业的价值，影响范围其实是非常广泛的，因为它会影响到我们的用户、员工、潜在雇员和利益相关者。
今天我们不只是在输出我们的产品，同时还在输出我们的核心使命以及价值观给这个社会。
文化，从外在表达上，我们可能看到的是产品服务以及一些人员的行为，还有空间环境。
但是从内在来看的话，价值观是持续去影响战略的制定、生成以及落地，以及我们在这个过程中对于商业品牌和雇主品牌多方位的理解。
所以整个企业文化和雇主品牌，我们希望它要发挥的作用就是：第一，要统一思想，塑造行为;第二，要凝聚人心，同时，对外能感召客户。
摩拜文化价值体系：
激活组织、支撑战略、赋能个体
文化与人才：对人才的期待
我们共创出来，对个体有两个期待，一个是超越期待，另外一个是持续成长。
之后我们希望把它再往下沉一步，让它成为一个可传播的点，或者是可传播的一种文字。我们又集合了很多的同事一起，再次做共创。
对于超越期待,我们达成两个理解，第一个就是一定要出色，同时对于困难不妥协。另外一个，我们用一个词表示——miracle worker，我们希望每个人都是奇迹的创造者，是造梦的人。
对于成长的期待，我们希望它能够朗朗上口，能够变得更发自内心，更贴近自然，然后更轻柔，没有那么生硬，所以我们希望它的表达能够有一种自然的感觉。
基于此，我们觉得持续成长有三个部分：
第一，打开天线，拥抱未知;
第二，希望每个人都是一粒种子，到了我们这片土壤里，能够破土而出，肆意生长;
第三，我们希望每个人都能够在这里，享受打破认知的重生感和探索未知潜能的兴奋感，因此带来他对于持续成长的渴求。
文化与组织：对组织的期待
我们希望组织里有很多手段是可以帮助到个人成长的。所以高速增长如何赋能个体，然后来激活组织，就需要我们从原来严格的职能分工变成“项目制”，甚至说“去中心化、自组织”这样的一种形态，让更多的人去把握一些机会。
我们去执行、反思、总结，形成一个学习闭环，然后实现突破，获得成长。
我们有很多自发多维的培训机制，比如在岗学习、轮岗培养、绩效提升计划PIP、共创会、导师辅导、继任者计划、技能培训等。
在营造创新的土壤方面，我们有一个项目叫“Mo创客计划”，就是有很多老大难的问题，还有一些大家认为很重要的问题，可以在后台进行反馈。
我们会抓取很多员工的解决方案，用他的解决方案去帮我们解决这些问题，等于是发动全员的力量，共同来去做一些创新的事情。
实际上创新有很多维度，比如说个体创新、渐进式创新、颠覆式创新等，那我认为最重要的创新，还是培养一片创新的土壤，然后去招一群非常具有创意和海盗精神的一群人进来，帮助这个企业获得长久的生命力。这个是我们对创新的一些实践。
文化与战略-对战略的期待
文化跟战略，它应该是上下同欲的，所以整个同言同语的沟通机制，就特别重要。我们做了很多事情，比如说高管跟中层的one on one，人力资源管理者跟业务的人才盘点与绩效PIP，全员的All Hands Meeting重点项目复盘，以及部门跟部门之间的技术沙龙与Open Day等。
上下同欲，就是组织目标和个人目标的连接，小人物跟大人物的梦想连接。
当我们去跟员工谈他的绩效目标设定时：
首先应该尊重的是他对于工作本身是怎么去定义的，他认为他的工作价值感来自于完成了的哪些事项。
我们会优先让员工首先去做这个目标的设定，然后再跟leader再去做进一步的探讨，我们再做一些alignment，让这件事情既符合组织的目标，同时又符合个人的目标。
但是在这之前，我们其实是签订了战略目标，从战略目标到部门目标，总的方向会让部门的leader去沟通一个整体的构思数据，然后回到小人物目标，再去做alignment，反复有几轮这样的过程。
通过这个过程，我们一方面在硬的绩效管控上有一定的牵引;从软的方面，我们把公司的梦想和小人物的梦想之间形成一个捆绑，持续告诉大家，这样的事情是我们一起想要做的事情，是共同的梦想，是我的梦想，也是你的梦想。
所以通过人物表彰、活动设计、IP故事传播等，告诉大家我们是一群一样的人，我们会共同去完成一件非常有意义的事情。
这样一软一硬的相互结合，来激活每个人的能量，然后让组织目标和个人目标产生连接。
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