吉宁博士观点
随着尤里奇的人力资源管理者思想在中国的渗透，以及转型时期组织对人力资源管理者敏锐度的要求，越来越多的企业将人力资源管理者放到业务层面进行定位。
笔者在的这个BP岗位的主要职能是培训、企业文化建设以及组织发展这3项职能，在业务部门的人力资源管理者跟总部的人力资源管理者之间没有汇报关系，只是如下图的协同关系。
故事就从入职的第一天开始说起…
熔炉点一：没有成本中心的日子
入职第一天，免不了跟老板(Line Manager)聊聊，见面之后，简单的寒暄，就要开始说正题了，老板(运营总监)的几句话，给了我强烈的震撼，瞬间感觉“坑”不小，她说：
你没有成本中心，你以后每个月的成本都要分摊给有成本中心的业务，而让那些业务负责人确认你的成本划入，是你需要进行的沟通工作，以及需要面临的挑战;
不要问你可以招多少人，你和你的团队(如果有的话)，只要别人接受你们的成本，就都OK，这个要看你自己的本事了;
你不仅要把成本摊出去，可以的话，我希望你能成为BU的盈利增长点，成为服务解决方案的一部分，你要能把自己卖出去，把你的团队卖出去!
在这个背景下，我开始了自己的BP之旅。
很多人问我如何看待这个行业的人力资源管理，我说：太阳底下没有新鲜事，所谓的行业特殊性都是普世的方法论在实践中的应用，然后在细节上会有些操作技巧和特殊的情境。
这些细节的把握，需要投入!一直都超级喜欢德鲁克的话：管理是实践!在实践中，我们去把握管理的关键变量! 当你把关键点找出来了，能帮助业务团队解决问题了，别人当然能够感觉你的专业!
熔炉点三：
工作就是要“解决问题”
在BU里做培训，跟在职能属性的人力资源管理者做培训，完全两种风景!笔者把培训分为两种目的：“营造氛围”和“解决问题”。
在职能属性的人力资源管理者部门，很多时候我们的培训更多属于氛围导向;而在业务层，更多的培训活动属于解决问题。因为，老板会在业务发生问题的时候，让培训出面去解决。
加上“成本中心”的文化导向，这个挑战可想而知，你不解决问题，你怎么摊成本呢?这逼着我在那段时间，想明白了很多“基本面”的问题，看清了很多事情的本质。至今，我都会说，很多培训的价值观，都是在这个时期树立的。
在业务层面，做培训，我归纳为两个思维：一个是Outside In，自外而内从业务问题看到培训目标;另一个是Inside Out，自内而外从培训目标看到环紧系统;也在那个阶段，自己去看了很多绩效改进HPT/HPI的书。
熔炉之后的感悟
三个熔炉点是自己这段BP旅程中体验印象最深刻的地方，现在回头反思，感觉它们对应的是作为人力资源管理者BP的三个核心要素：价值创造，信任关系，专业技术，有交点，交点在实践中形成。
人力资源管理者BP的使命是什么? 笔者经历了这些熔炉之后，概括为：以创造价值为理念和导向，基于我们的专业技术，在实践的过程中去积累我们的信任关系，从而和业务团队一起去创造更多的价值，从而形成价值的良性循环!
让一个人力资源管理者BP成长的，不是岁月，是经历，经历这断熔炉时期，我才能理解人力资源管理者BP的精髓!
最初我分摊培训工作量的成本，用了一个算法，即基于培训产量的消费性分摊来进行这部分工作成本的划分，开始一段时间，每到月底的成本分摊邮件一发出去，就有成本中心的负责人来问：这你产量怎么计算的? 为何我们会有这些产量? 为何成本会那么多?
但后来，我的分摊不会被人质疑，我说多少就多少! 有几个月事情多懒得算了就均摊也没什么事。
尤里奇人力资源管理者思想的核心是：人力资源管理者的价值是什么?
作为一个人力资源管理者，你没有成本中心，就意味着别人要为你的成本买单!而业务部门只为价值买单，你创造了什么样的价值，别人会Buy in?
价值是一种感知， 别人如何感知你的价值?这个过程需要用时间去换空间，用实践去积累信任。
人力资源管理者没有成本中心，以及高度的“成本中心文化”，是好还是不好，这里不做讨论，但作为一种机制，的确逼着当时作为人力资源管理者的我去思考人力资源管理者的价值问题!
熔炉点二：别人投诉你“不懂业务”
我入职的第一个月，就被一个同在一个BU下面的、来自Operation Function的Manager投诉了，她给老板写了封邮件，里面写道：Johnson是一个不错的人力资源管理者，总体上比较优秀，但是，他完全不懂我们的业务!
也不知道是有意识还是无意识，老板把这封邮件转给了我。那时候，我年轻气盛，暗暗告诉自己：我会证明我不仅懂业务，我真要懂起来，比你还懂!
当时比较多的学习行为是去看行业中最知名的媒体和教材，后来还尝试去投稿，将自己在这个行业中的实践方法论进行了分享。之后3年内，每年都接到这个行业的主流论坛的演讲发言的邀请，只出席过一次，只为向那段岁月致敬!
一个人力资源管理者要支持好业务，必须去学习业务，这个需要投入，在实践的过程中，让业务部门来感知所谓的“懂业务”!
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