吉宁博士观点
经理人常常会被这样的问题困扰：怎么才能让员工忠于工作?
大部分人的做法倾向于将员工改变成为自己想要的人。当然，要想在工作中做出成绩，适当的改变是必要的。但是，这种改变如果来自员工内心，效果会事半功倍。
由这个话题便能引入企业管理的终极奥义：管理需要启动员工内心的发动机。
管理的目的是什么?
曾经我们说，管理的目的只有一个：让企业更好地发展。但现在有了不同的答案：管理是让员工成为他自己。
让员工成为自己，归根结底是自我认知的问题，而自我认知是推动工作忠诚度的关键。解决了员工的自我认知，那工作忠诚度的难题便迎刃而解。
领导发现问题，并当着员工的面提了出来，可能只是随口一问，但第二天有员工跑来针对这个问题给出了详细的分析。
小题大做的人往往吃力不讨好，因为没人会在意无关紧要的结果。
那是什么原因让这名员工即使加班也要做出分析报告?
如果一个人热爱自己的工作，便容不得其中有任何微小瑕疵。这便是启动员工内心发动机的重要性。
内心发动机是什么?
年终奖、涨工资等外部条件确实能在一定程度上改变员工的外在行为，但要让员工自我改变需要经理人建立超脱物质之外的永动机制。
阿里巴巴在2014年的离职率高达20%—30%，员工心中的发动机熄火，工作就会丧失吸引力。
老生常谈的霍桑效应与此有着异曲同工之妙。员工因为知道自己是实验对象而加倍努力地干活，确保自己是优秀的，值得被关注的。
在员工内心建立发动机，就是要将这种外部监督内化为员工的自我监督，不需要任何人耳提面命就能自发完成工作，并在这个过程中收获满足感。
管理是使员工成为他自己
启动内心发动机之后，就是要让员工成为他自己。而经理人经常忽视的也是这点：没有让员工更好地认识自我。
这里所说的认识自我并非是常人强调的工作自主性，而是一种对自我的认知能力。即这种认知能力能让人在工作中积极寻找意义，收获满足感，主动承担起对工作的责任。
按照马斯洛的需求层次理论，员工对待工作同样有着不同层次的需求：其一是为了养家糊口，其二便是获得自我满足。
而经理人有没有建立起员工的精神需求，直接影响着他们对工作的忠诚度。
如何启动员工内心的发动机
做到这4点，不需要经理人花费巨额人力物力，也能轻松建立员工的自我认知。
➤坦诚交流
一个小企业的经理人可以花费一些时间用在与员工的交流上，而一个大中型企业的经理人事务繁多，好在如今线上工具非常发达，借助科技也同样能达到沟通目的。
谢丽尔·桑德伯格非常重视与员工的坦诚沟通，在担任Facebook首席运营官第一天，她就站在员工面前以坦诚交流的姿态打破了男性员工对女高管的疑虑。
➤适当激励
库利的“镜中我”理论表明，一个人很难通过自省的方式完成对自我的认知，而在这个过程中，他人的评价才是认清自我的一块明镜。
面对优秀的员工，适当的激励可以让他消除不自信和自卑感，认识到自己的长处，并在工作中不断滋生新的想法和创意点，以免被一些不必要的消极因素而影响。
➤以身作则
一个好的经理人，无论在任何方面都应该成为员工奋斗的榜样。经理人如果没意识到自己到底为什么而工作，又如何要求员工对此保持一致?
因此，经理人不能只要求员工有所改变，他们内心的发动机，也得一直保持运转。无论参与不参与，经理人和人力资源管理者都得“身先士卒”，树立个人的品牌形象。
➤积极安慰
经理人要如何对待能力欠缺的员工?责备过重怕伤了员工自尊，贴心安慰又怕他不思进取。
想要建立员工内心发动机，选择哪一个都会导致员工情绪反扑，最终有害无益。所以，积极的安慰才能既不伤自尊又能起到激励效果。
针对员工能力欠缺之处，先积极鼓励他们努力弥补，如若达不到预期效果，再帮助他们找到擅长所在，发挥其最大价值。这样的方式可以帮助员工建立积极的工作心态，以免因为力不从心而厌恶工作。
启动员工内心的发动机，需要经理人有过人的识人之才以及用人魄力。无论方式如何，经理人的目的都应该是一致的：使员工成为自己，与企业并肩成长。
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