吉宁博士观点
进入21世纪，已然是互联网的天下。互联网经济、尤其是电子商务，对线下渠道、特别是经销商群体的冲击和侵蚀，已经是由表及里，深入骨髓了。
曾经在大流通年代不可一世的经销商们，一夜之间成了弱势群体。互联网的每一个动作，甚至是一个眼神，似乎都可以将经销商们十几年、甚至几十年积累起来的门槛，瞬间团灭。就像大刘里的一颗水滴，能瞬间碾压地球文明发展出来的任何高科技一样。
正如三体要移居地球时，人类需要寻找出路一样，经销商被各种B2B、共享经济修理得头昏脑胀之时，也会想办法寻找自己的出路。这几年，营销界都在讨论，谁会降维打击经销商，谁会跨界取代经销商，但是不要忘了，仅仅是具有批发资格的法人单位数就有174.6万，如此庞大的一个群体，当他们原有的生态系统被打破，寻找出路，甚至去“抢”别人的饭碗，也就是一个必然选择。
作为崛起于草根、发迹于乡里的经销商群体，在面临经营危机、甚至是生存危机的时刻，其顽强的生命力和卓绝的奋斗意识，所爆发出来的能量，绝对是不容小视的。生存，是一场竞争，每个行业也好、职业也罢，只有扬长避短，才能在这场淘汰游戏下，笑到最后。
经销商能够去抢谁的饭碗?我们根据在经销商的体系里面看到的一些变化和行业趋势，做了某些假设和预测，来和所有的经销商朋友做共同的分享。
一、去抢无人零售业态的饭碗
有人说，明明是无人零售店在抢经销商的生意，凭什么说经销商未来要抢无人零售店的生意?
首先，有人店和无人店，未来一定是竞争之势，这是明争。
其次，除了经销商与无人业态的明争，更有暗斗。
无人店前期发展的动力，一定是崛起于企业和经销商的第三方势力，比如说缤纷盒子，比如说EasyGo。第三方势力通过跑马圈地，势必要挤压经销商的生产空间。但是，正如没有任何一家生产企业能够通过全面直营的方式设立专卖店一样，渠道品牌商也不可能独立承担开店经营的全部风险。最好分摊经营的风险的方法，就是招募社会资本投资加盟，而经销商是最具有这个资质的。这个时候，经销商就成了无人店的投资方，或者叫加盟方。
更进一步的是，随着无人店技术的越来越成熟，已经积累雄厚资本的经销商们，绝不会甘心于做加盟配角这个人设。已经掌握一个省、或者一个市渠道的经销商们，完全有能力通过技术外包，自创区域性的无人零售店品牌，成为真正独霸一方的门户经销商。这个时候，经销商成立的“XX商贸公司”就不再只是一个名字或者符号，而是真正能够到达消费者心智的渠道品牌。
所以，从这个角度看，虽然无人零售业态是在抢经销商的饭碗，但也正是无人零售业态的兴起，加速了渠道品牌的兴起，而渠道品牌的兴起，是厂商博弈当中，商家扳回一城的最好机会。这才是经销商成就自身品牌的最好时代。
二、与物业、地产抢饭碗
随着互联网的深入，标准化、同质化的产品网络销售比例会越来越高。未来绝大多数有售卖功能的门店，绝不是在最好的地方、花最多的钱、建最漂亮的店(当然，体验店除外)，而是将功能集中在配送职能上。
这样一来，经销商仓储能力的要求被大幅提升。现在一部分被迫转型的经销商们，能不能在偏僻地区、甚至是偏远地区，在地价还没有被炒热之前，抢先布局仓储位置，换句话说，就是仓库设在地价最低的地方，坪效产出最大化。
经销商未来的人员招募，不再是招募导购人员或者是业务人员，而是招募大量有仓储管理经验的人，这些人以品牌或者品类为单位设置岗位，通过高效的仓储管理来收取佣金。生产企业在区域市场的产品分销和配送，只有通过仓储商的调度，才能最大限度地减少占仓和压仓。
经销商未来不再是简单地赚取差价，而是通过专业的服务，获取产品在仓的周转效益。
当然，经销商向仓储商的转型，也是需要得益于渠道品牌的崛起这个大势，产品越成熟、差异化越小的行业，渠道品牌就会越成熟，商品品牌就会越弱化。
三、与第三方服务方抢饭碗
围绕经销商这个行业，今天已经衍生出很多配套行业，比如渠道代开发行业、维修保养行业、门店活动策划行业等等。这些本来就赋予了经销商的功能，由于经销商行业前期的野蛮、高速地生长，很多经销商并没有踏踏实实完成这些基本功。而这一轮互联网的冲击，会迫使经销商追本溯源。
经销商这个行业一直在强调的增值服务，其实才是经销商安身立命的根本，要从简单的倒卖，到不可或缺的存在，这是一个巨大的转变。今天，有些经销商的渠道开发能力、活动策划能力、响应快速服务的能力，已经退化到需要向第三方服务公司手把手地教、嘴对嘴地学。严重依赖第三方经销商，将在这一波浪潮中大量淘汰，取代、甚至挤压第三方服务公司生存的经销商们，将会有一轮新的成长。
在经销商的公司架构里面，要么在部门设置上，会出现更多细化的服务职能部门，这些职能部门会以内部结算的方式，进行独立核算;要么会逐步出现以团队承包形式的各类第三方服务，他们未来不仅仅承接经销商自己经营的品牌，还会承接同类产品的相似业务。这是经销商发展的一个更高层级，也是渠道崛起的标识之一。
当然，有人问那些曾经第三方服务公司的人，未来会如何流动?我的看法是，他们会被招募到有远见的经销商公司里，成为商贸公司组织细化第一波带路人。
四、成为物流、快递的竞争对手
2008年，在做未来渠道预测的时候，我就认为，经销商未来的竞争对手之一，就是与快递和物流的竞争。我们过去看到的经销商的车销形式，只是与快递、物流竞争的雏形，而利用三轮车、公交班车等送货的方式，也只是相互竞争的最低层次。在这场决定主动权的战役中，最后一公里的竞争，才是这场战斗的关键。
未来的快递、物流只能赚什么钱?要么是单个标准化产品的支线配送费，要么是大批量产品的干线运费，而对于要与配套服务衔接在一起的配送服务，只能由经销商来承担，因为显而易见的是，穿着“XX快递”衣服的快递小哥，并不如穿着“XX专卖”工服的配送人员，能够给消费者带来良好的感受和体验。
同时，有远见的区域经销商，会将车队纳入到仓储商统仓统配的体系里面，成为共享工具的一环。虽然目前统仓统配的做法，实施得并不尽如人意，但是随着大数据的累计和智能算法的成熟，统仓统配的优势，一定能最大限度的体现出来。
所以，经销商要在未来占据主动，必须抢占快递、物流最后一公里的关键位置，才能确保在这一次洗牌中不被淘汰。毕竟，渠道品牌的崛起，必须要渗透到接触消费者的神经末梢里，才能够将品牌两个字，深埋在消费者的心智当中。
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