吉宁博士观点
第一个秘密
薪酬战略决定公司薪酬管理体系
(做多大的蛋糕)
——你有选择权
什么是薪酬战略?
薪酬战略是公司薪酬系统设计及管理的行动指南。
通过制订和实施适合公司的薪酬战略，可充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递公司战略意图，调动员工积极性。
常见四种薪酬战略
领先战略
薪酬高于行业水平
公司支付较高人力成本
吸引人才，稳定和激励内部员工
提升公司形象和知名度
追随战略
薪酬与竞争对手持平，行业中间水平
公司支付一定人力成本
一定的吸引、稳定和激励员工
滞后战略
薪酬低于行业水平
公司支付较低人力成本
常导致人才大量外流
综合战略
组合使用前面3种薪酬战略
采取不同的岗位策略。
如：中高层、关键岗薪酬高于市场水平，其他岗位低于或等于市场水平。
采取不同的薪酬结构策略。
如：薪酬总额高于市场水平，基本薪资低于市场水平，绩效薪资高于市场水平，奖金高于市场水平，中长期激励机制等。
那什么又决定薪酬战略?
主要由公司战略目标、发展阶段、财务承受能力决定薪酬战略。不同发展阶段、经营战略的公司往往采取不同的薪酬战略。
业务快速发展阶段的公司
常采取领先战略，薪酬组合：高额基本薪资+中高等绩效薪资+中等福利，经营战略常是以投资促发展。
正常发展至成熟阶段的公司
常采取综合战略、领先战略或追随战略，薪酬组合：平均基本薪资+较高绩效薪资+中等福利，经营战略常是保持公司利润。
无发展和衰退阶段的公司
常采取滞后战略，薪酬组合：极低基本薪资+与成本控制相结合的绩效薪资+标准福利，经营战略常是收获利润并向别处投资。
小结：
业务快速发展、战略目标宏大、盈利能力强的公司往往采取高于市场平均水平的薪酬。
比如：华为、联想、阿里巴巴、腾讯、百度、宝洁、西门子、龙湖、万达、中海等。
第二个秘密
市场薪酬决定岗位薪酬水平
(蛋糕划多大，对外体现竞争性)
——你有选择权
通过与市场同行业同类或类似岗位的薪酬进行比较，选择维度常是：地区、行业、岗位、薪酬低中高位值。
比如：与同城市或对标城市房地产行业设计总监薪酬数据做比较。
发现本公司设计总监岗位80万薪酬略高于同城市中位值，但与对标城市的中位值相差仍较大。
调整建议：将设计总监的薪酬上浮至90万，接近同城市高位值，与对标城市的中位值基本持平。
目的：保证薪酬对外有公平性、竞争性，吸引和保留人才。
那什么又决定市场薪酬呢?
主要由行业人才供需、稀缺度、行业其他公司综合薪酬数据决定市场薪酬。
小结：
岗位薪酬会根据市场同类或类似岗位薪酬水平进行调整，随外部薪酬水平的提升而提升、降低而降低。
第三个秘密
岗位价值、个人能力决定薪酬等级
(蛋糕划多大，对内体现公平性)
——你有选择权和决定权
不同的岗位有不同的工作职责，体现不同的岗位价值和贡献。
根据岗位评估结果确定不同岗位的价值高低，各岗位的薪酬与岗位价值相匹配，从而决定岗位薪酬高低。
这样，保证薪酬的内部公平，保留人才。
在实行宽带薪酬的公司中，薪酬管理体系含多个薪级，每个薪级含多个薪档。薪档还须结合个人能力等因素最终确定。
小结：
岗位价值越大，薪酬越高。
核心人才或关键岗位所创造的岗位价值大。
核心人才：一般是管理类核心人才或专业技术类核心人才。
在实行宽带薪酬的公司，专业技术类专家可以和高级管理人员拿一样的薪酬，甚至更高。
关键岗位：常指责任重，工作内容复杂，对实现公司的经营目标与战略目标能起作用、能挂钩的岗位。
第四个秘密
不同岗位特点决定岗位薪酬结构
(蛋糕怎么发)
——你有选择权
薪酬结构主要是两部分：薪酬总额=固定薪酬+浮动薪酬
固定薪酬：固定发放，几乎不与公司经营状况挂钩，保证员工生活，起保留员工作用。
浮动薪酬：浮动发放，常常与公司经营状况、个人业绩或与公司管理重点挂钩，起激励员工作用。
浮动薪酬叫什么名称，不重要。
设置浮动薪酬一定要放入业务中、放入公司战略目标中。
比如：绩效工资(为做到什么目标发放)、奖金(为做到什么成果奖励)、提成(为做到什么业绩奖励)、项目奖(根据实现项目产值奖励)、还可以设置进度奖(为提前完成进行奖励)、节约奖(为节约成本进行奖励)等。
根据岗位的业务和风险特征，同时参照行业惯例，确定薪酬结构，比如固定薪酬与浮动薪酬的比例为6：4或7：3或5：5等。
小结：
一般，业务部门比管理部门固定薪酬比例低、浮动薪酬比例高。
高层人员比中层员工固定薪酬比例低、浮动薪酬比例高。
中层员工比基层员工固定薪酬比例低、浮动薪酬比例高。
第五个秘密
业绩好坏决定个人浮动薪酬，
也决定加薪，甚至晋升晋级
(蛋糕可大可小)
——你有决定权
一句话：
业绩好坏决定浮动薪酬多少，要体现这个导向，起激励作用。
业绩好坏往往还决定是否加薪。
在职级没有变动的情况下，其实，每个职级的薪酬都有天花板，所谓薪酬标准的上限。
因此，加薪都在薪酬标准范围内，如果要超出薪酬上限，须通过晋升或晋级方式，进入更高的职级，对应更高的薪酬。
小结：
创造大于职位要求的业绩。
常常，业绩好坏决定加薪。
常常，业绩好坏决定晋升晋级。
常常，20%的员工决定80%的公司业绩。
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