吉宁博士观点
01
薪酬策略——指导思想很重要
在着手薪酬设计之前，一定要和高层经理人进行深入的沟通，确定薪酬设计/优化的目的、策略，并深入挖掘需要解决的问题。
由于薪酬的特殊性、敏感性，在后期薪酬管理体系落地的过程中，常常会遇到很多困难和阻力。
这就需要人力资源管理者在前期准备和沟通中，提前预测可能会产生的问题和阻力，甚至要了解高层经理人对薪酬改革的决心、能接受的成本等等。
前期思考越深入详细，后期问题才会越少。否则，方案制订出来，却有可能无法实施或被束之高阁。
主要的薪酬策略包含薪酬总额策略、薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬差别策略、薪酬激励策略、薪酬增长策略。
就拿薪酬水平来说，各个企业的薪酬策略可能都不一样，薪酬策略的选定和公司想达到的目的应该是对应的。
02
岗位价值评估——内部“排位”少不了
岗位价值评估，是指在工作分析的基础上，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价 ，以确定岗位在组织中的相对价值。
岗位价值评估主要是为了评出不同岗位在企业里的相对价值大小。
在目前常用的薪酬管理体系中，企业支付薪酬的主要依据就是岗位价值。
当然，由于企业所处的行业、发展阶段等各有不同，相同岗位在不同企业中的相对价值也会不同。
比如：以研发技术为核心竞争力的企业与以销售渠道为核心竞争力的企业，二者的技术岗位、销售岗位在企业中的相对价值就不同。
可见，岗位价值评估是建立在企业价值链及岗位工作分析基础之上的。
03
外部薪酬调查——外部情况要摸清
对于大多数企业来说，薪酬水平往往要参考市场价格，才能始终保持竞争力。
所以，进行外部薪酬调查还是很有必要的。依据笔者的经验，第三方专业机构是获取外部薪酬数据最有效的渠道。
在实践中，很多企业出于成本的考虑，不愿意花钱购买薪酬报告，更倾向于通过企业间的数据共享、公开信息(招聘广告上的薪资信息)或应聘人员的薪资来获取外部薪酬信息。
但是，以上方式都因为缺少薪酬结构信息而或多或少存在获取信息不全面、数据不具有代表性以及无法获知薪资信息水平等问题。
企业在购买外部薪酬报告时需要注意以下五个方面问题：
第一，要了解清楚第三方机构的薪酬信息获取来源。
有的薪酬报告是根据招聘网站的岗位薪酬信息统计出来的，这就存在两方面问题。
一方面，来自招聘网站的岗位薪酬信息是由应聘人员自己填写的，往往存在虚高的可能;
另一方面，岗位的薪酬范围信息过于宽泛，比如月薪10000-15000、15000-25000、25000以上，这样的薪酬范围缺乏薪酬结构信息，不能获知薪资中包含哪些构成要素，基本工资占比，奖金/佣金/提成占比，是否有年终奖等。
第二，考虑到成本问题，企业无需将所有岗位的薪酬报告都购买下来。目前，第三方机构的薪酬报告大多数是以岗位数量定价的，人力资源管理者可以挑选出企业的关键核心岗位或标杆岗位去购买薪酬报告。
第三，第三方机构提供的岗位可能和企业实际岗位有出入，因此要仔细分析和比对岗位。
常出现的情况有：
岗位名称相同，但实际是不同的岗位;
或者相同岗位，但企业的岗位名称和第三方机构的岗位名称不同;
也有可能对于同一岗位还需要再细分，尤其在研发技术岗位中，如研发工程师/软件工程师，很可能还要细分为初级、中级、高级等，才能获得准确信息。
如果对标岗位不一致，薪酬报告的数据就失去了参考价值。更为严重的是，如果将某些岗位错误对标后还采用薪酬报告的数据，就会造成该岗位薪酬定位出现错误。
第四，薪酬报告须是本地区、本市、本行业的，否则数据差异较大，没有参考价值。
第五，在购买薪酬报告前，最好向第三方专业机构要一份样例报告，以便了解大致内容。一份合格的薪酬报告包含岗位名称、岗位简要描述、行业、不同公司性质(外商独资、合资、民营、国有等)下的薪酬分布(中位值、75分位值、90分位值等)、薪资构成。完善的薪酬报告还会按照学历、工作年限等提供更为详细的信息。
购买了薪酬报告后，如何将其应用于薪酬管理体系设计呢?
这又要谈到薪酬策略了。比如：一个以技术为核心竞争力的企业，想要在企业内实行混合薪酬水平策略，即技术岗位执行市场75分位甚至以上，其他岗位在50分位上下即可。
那么，人力资源管理者拿到薪酬报告后，可以将目前的岗位薪酬与薪酬报告上的薪酬水平进行对比，看看本企业的薪酬与外部薪酬的差异，这种差异不只是薪酬水平的差异，也可以分析出薪酬结构上的差异，再在企业可以承受的范围内进行调整。
在实际应用中，外部薪酬是企业进行薪酬管理体系设计的重要参考对象，但考虑到外部薪酬报告的准确性，即使是完全跟随外部市场的企业，也不应该完全依赖外部薪酬报告。
大多数情况下，企业会将内部岗位价值评估和外部薪酬调查结合起来，既保证薪酬有竞争力，又考虑到企业内部的公平性。
04
薪酬结构——薪酬组成需设计
在进行薪酬管理体系设计时，除了确定薪酬水平这一重要问题外，人力资源管理者 还需要考虑薪酬结构，比如是采用高弹性的薪酬模式，还是采用高稳定性的薪酬模式。
在考虑薪酬结构时，首先要厘清两个主要问题： 一是薪酬由哪些部分构成，二是各部分占比多少。
薪酬结构设计的前提是岗位划分，一般来说，岗位性质不同，薪酬结构也会不同。
常见的岗位划分及薪酬结构设计方法有：管理序列，大多采用年薪制、浮动(激励)部分占比高 ;销售序列，基本薪资占比低，常常采用佣金(提成)制;技术序列，除基本薪资外，常设置项目奖金、技术津贴;职能序列，基本薪资占比较高;操作序列，除基本薪资，绩效薪资常以计件形式表示。
05
薪级薪档表——重要工具必须有
完成以上几个步骤后，人力资源管理者需要将各个岗位、层级的薪酬最终确定下来。在实践中，各个岗位、层级的薪酬会由各种各样的薪酬表格来呈现。下面介绍一个比较好用的。
在薪酬管理体系中，为了便于管理，常常将薪酬划为不同等级——薪级。而为了定薪、调薪，常常又会设计不同的档次——薪档。
薪级薪档表主要可以回答两个问题：
一是薪酬分多少层级，即薪级;
二是层级之间的关系如何，即薪酬差异策略中采用高差距策略、平均化策略还是适度差别策略。
薪级表上的薪级主要体现岗位价值的差异，薪档则体现同岗位的任职者在任职经验、专业技能等方面的差异，并可用作薪酬日常调整。
以外部薪酬数据为主要参考的企业，表格上的薪级还会体现岗位市场价格的差异。在长期激励员工方面，结合员工职业发展通道，薪级薪档表也可以派上用场。
薪级薪档表可以有很多种表现形式，级差和档差的大小，设置多少个薪级和薪档，都可以根据企业实际情况来灵活确定。
06
薪酬(套改)测算——
方案要落地，测算须先行
运用了前五个法宝，可以说已经完成了整个薪酬管理体系的框架，下面就需要将员工薪酬套入新的薪酬管理体系中，来评估新的薪酬管理体系(方案)是否可行。如果是新企业，可以按照企业的年度人员规划(招聘计划)，测算下年度薪酬成本。
常规的薪酬套改分两步走：
第一步，根据新体系所确定的岗位等级确定薪级;
第二步，考虑到员工的接受程度，一般按照就近向上原则确定新体系下的薪档。员工薪资超过所在薪级的最高档时，按最高档执行;员工薪资低于所在薪级的最低档，按最低档执行。
举例来说，根据以上的薪级薪档表，假设某员工的岗位在新体系下定为7级，目前薪资为6500元，根据上述套档规则，则新体系下执行7级3档，月薪为6700元。在实际操作中，企业也可以根据自身实际情况去确定薪酬套档原则。
将全体员工按照新体系进行薪酬套档后，就需要进行薪酬测算了。
薪酬测算也是非常重要的步骤，因为管理层需要根据套改测算结果来对薪酬方案进行评估。
作为经理人，要同时考虑企业承受能力和员工接受能力。而人力资源管理者就需要根据管理层的意见对薪酬方案、套改规则做出相应调整。实际上，这种评估和调整常要进行多次，才能形成最终方案。
如何判断薪酬测算的结果是否准确?
一般来说，要看员工的薪酬变动情况，包括薪酬与市场分位线的偏离程度、薪资变化程度，尤其是关键核心岗位或重点关注的岗位序列;另外还要看薪酬总额变动情况。
薪酬改革/优化的时机常选择在企业业绩上升期，而薪酬总额上升比例不高于企业经营业绩的增长，最高不超过15%。当然，实际中也有可能企业的业绩下滑甚至业务萎缩、亏损，遇到这种情况，人力资源管理者就要根据企业薪酬设计的目的和策略来制定薪酬方案。
另外，一个比较完善的薪酬管理体系的落地，还需要相关配套制度的支持。比如，当薪酬中涉及绩效、员工职业发展时，就需要制定相关的办法。
最后，在薪酬方案落地时，考虑到改革压力，为了让方案最终能圆满落地，常常采用分步走的方法来为薪酬改革获取空间。
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