吉宁博士观点
企业有大量的新任经理人，对于他们而言，快速提升个人管理能力以及转变个人角色，正是其面临的最大挑战。
据调查，要想成为一名优秀的部门主管，需经过十年时间的磨练。一个未接受过系统训练的经理人，其管理经验累积直到合格，期间企业需要付出相当的成本。新任经理人作为企业最基层的经理人，主要负责任务管理或者战术执行，实现明确的职能目标。在企业中，如果基层经理人执行不力，战略也就无法落地。但是，对于新任经理人来说，要想快速成长为一名优秀的经理人并非易事。对于企业而言，需要帮助新任经理人快速实现“角色转变”，导入系统化的管理理念，提升管理技能。
新任经理人的典型困惑
研究显示，新任经理人在上任后一年多的时间内，会在不同时期碰到不同的管理问题，以下是一个新任经理人的典型困惑：
第1个月——措手不及，焦头烂额。
当从员工晋升至经理人，就必须处理团队所有事务。很多新任经理人发现，事情突然变多，而且还受各方制约，局面有些难以控制。
第3个月——关注时间和计划。
一个季度后，新任经理人会深刻体会到时间的稀缺和宝贵。对于他们而言，对时间进行科学管理至关重要。
第6个月——学会分配任务。
新任经理人逐渐步入工作正规，开始重新思考如何提升工作的效率，学习如何分配任务，发挥整个团队的效能。
第9个月——学习成为企业代表。
新任经理人逐渐意识到，自己更多地受下级影响，却有些忽略公司和上级。优秀的经理人应该维护公司整体利益、代表公司监督约束团队及下级，让团队及下级的目标和行动与公司期望保持一致。
第12个月——上下沟通、左右协调。
这一阶段，新任经理人会意识到自己必须作为团队的对接人。很多事情要代表团队与上级、跨团队、企业外部等多 方沟通协调。因此，自己必须建立一个好的人际网络。
12个月以后——带团队比带个体更难。
一年之后，新任经理人开始有团队管理概念，体会到管理整个团队与管理团队中的个人不同。此时，他们终于觉察到，经理人的游戏正式开始了。
角色转变
哈佛商学院著名教授琳达·希尔曾花了大量时间对新任经理人进行实地调查研究，最终得出的结论是：新晋经理成功的关键在于做好两项重要的角色转换。首先，要从“做事 者”转变为“经理人”;其次，要从“专业工作者”转变为 “企业经营者”，经理人的角色转变非常重要。
新任经理，意味着要面对新的环境。一般而言，从员工转变为经理人，新任经理人会由于对新的角色不适应而感到紧张和不自信。此时，如果企业仅仅抱怨新任经理人不能胜任职位无法满足企业发展的需要，那么，对于新任经理人的成长没有任何帮助。
企业应该为个人指点方向，帮助新任经理在有限的时间内做好角色转换。企业可以通过正式或非正式的培训，缩短新任经理人的成长周期，减少失误，提升效率，最终帮助新任经理人快速转型为合格的经理人。
新任经理人的挑战
传统的管理方式强调指令与强势管理，已经不能适应当今企业的发展。但是，很多经理人依然没有完成管理方式的转换，只是一味地进行强势管理。对于新任经理人而言，如 果认为自己从员工变为经理人，意味着从此以后员工可以无条件服从自己，这只能导致员工的逆反心理，必然造成员工执行不力的状况发生。
对于员工而言，一般具有心理优势。很多员工认为自己更加熟悉业务细节，这种心理优势与现实的落差会触发员工的抵触情绪。此时，如果新任经理人总想做出业绩，来证明自身的能力以及博得高层经理人的认可，就容易与员工之间 形成一种“作用与反作用”的局面。新任经理人越要做出改变，员工越是抵触。此外，有些新任经理人缺乏管理经验，采用与部门工作相冲突的管理方式，致使员工难以接受。
有效沟通是王道
对于新任经理人而言，要在最短的时间内进入工作状态并非易事。在遇到问题时，有效沟通才是王道，沟通可以使员工对你产生信任感。
首先，为员工部署工作时，应该明确告诉员工这项工作的重要性，同时明确这项工作为组织带来的利益。同时，在员工执行工作的过程中，要关注其工作进度，并对其所遇到的困难予以正确的指导、帮助和鼓励。
其次，充分认同员工的能力是关键。在下达任务之前 先与员工进行沟通非常重要，在工作完成后，应公开予以肯定，及时对员工进行激励与认可。
再次，沟通要注意策略。首先要做的不是大谈目标和计划，而是打破员工心中的坚冰。要充分考虑到员工与经理人 所处的环境、掌握的信息非常不同，因此要站在员工的角度换位思考。新任经理人也与每个员工面谈，了解他们的想法和优缺点，根据不同员工的特点安排具体的任务。
最后，新任经理人不仅要向下沟通，还要向上沟通。在与员工进行沟通的同时，与高层经理人沟通同样必不可少， 它可以帮助新任经理人赢得高层的信任和支持。遇到问题时，要及时寻求高层经理人的支持。
教练辅导的培养方式
在新任经理人转型期，如果有教练配合培养项目，对新任经理人进行辅导，效果将更为显著。好的培训能减少新任经理人在转型期中的痛苦和能量耗散，使其加快适应经理人角色，稳步提升自我。
一项研究成果显示，新上任的高级经理一般经过9-12个月的时间才能有效履行其职责，才能够完全发挥潜力。大约40%的高级经理人在第一年不能完全释放自身全部潜力。由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提拔的高级经理人在上任后的20个月时间内离任。因此，当关键员工被安排到新岗位上时，教练变得尤为有效。
教练往往由新任经理人的领导者担任，可与新任经理人建立师徒关系。在工作和学习过程中，教练能更好地结合企业实际予以指导。此外，教练还可以作为培训中的讲师，为新任经理人带来更直接的领导力培养经验。
管理老员工的制胜方略
取得员工的信任与认可，是新任经理人的首要职责。很多新任经理人普遍感觉自己与员工很难在较短的时间内建立彼此信赖关系，以至自己的很多想法得不到落实，从而让磨合期拉长，影响团队的工作效率。因此，新任经理人要改变这种局面，需要从以下几个方面着手：
首先，多与老员工主动沟通。成为新任经理人之后，千万不要以经理人自居。其实，新任经理人仅仅是转换了工作岗位，从原来的执行者，变成了既执行又管理。因此，新任经理人要与老员工保持顺畅的交流与沟通。
其次，用自己的实力，赢得员工的信服。调查发现：新任经理人之所以得不到员工的认可，往往跟员工对新任经理人的能力产生怀疑有关。此时，新任经理人需要通过各个方面展现自己的能力，让员工能够真正地信服。此外，新任经理人要懂得授权，向员工提供一定的自主权，这是培养创造 力和责任感最有效的方式之一。适当授权可以促进新任经理人和员工之间的信任，也增加了其运用个人影响的能力。
再次，虚心向老员工学习。在很多团队当中，老员工成为阻碍新任经理人有效管理的“最大障碍”。因此，赢得老员工的支持，是新任经理人开展工作的重要一环。作为新任经理人，可以通过沟通交流等方式，向老员工请教业务执行的经验，通过此举，最大限度的获取老员工的支持。
最后，新任经理人要勇于承担责任，使员工真切体会到其领导能力。新任经理人要注意的是，一旦形成决策，除非是特别重要的因素不可随意更改。在执行任务时，要勇于承担困难，以培养自己的威信。
除此之外，有专家总结了新任部门主管的九个成功关键步骤如下：
面对预期变化
研究新的工作
利用入职培训，获取必要信息
了解团队
发展公司内部与外部关系
辨识可能采取的绩效标准
促进与下级的关系
发展团队
定期评估
新任经理人上任之初大多踌躇满志，希望通过一系列举措在同事以及员工心目中建立起自己的威信。对于企业来说，需要帮助新任经理人培养关键能力，使其顺利实现“角色转变”，帮助他们迅速融入经理人团队，最终在经理人的职位上游刃有余。
红星美凯龙
标准营运，步步精心
红星美凯龙新任经理人各项管理技能的培养始于商场营运能力，企业文化培训结束后，管理学院项目组会给每一位参训新任经理人发送培训通知邮件，告知学员集训日期的同时让参训者了解实战培养所要经历的核心阶段。
封闭式集训，打破固有思维
集训前一周，项目组会将培训贴士及预读内容发送给学员，以便学员提前做好准备。与此同时，网络学习平台培训项目会开通商场优秀营运案例专题，微信平台会组织“营运案例微讨论”活动，以期学员在未参加培训前就被带入浓厚的学习氛围当中。
营运模块的集训课程将重点通过演练投射商战来拓宽学员的视野，帮助其熟悉家居商业运作模式、清晰家居业态发展，在汲取成熟经验的同时突破固有思维瓶颈，提升新任经理人的跨界整合能力，创新商场管理。
课程模块课程名称课程要点
家居商业
零售模块家居零售行业发展趋势本课程将带领学员就我国家居零售业的现状与发展趋势作分析与探讨。
零售业营销创新思维本课程将围绕零售业经理人所面临的实际问题，研究目标消费者，循序渐进地引导学员将营销战略与品牌的创建与管理有机结合起来，成功实施企业管理和决策，并提出创新的客户服务的理念，包括服务标准的建立和满意体系的测评，通过创新使客户的满意度和忠诚度进一步提升。
零售业运营管理本课程集中讲授面向零售业运营系统中金融产品研发、市场、财务、服务等活动所需的技能和工具，帮助学员全面掌握运营管理的核心内容。
零售企业电子商务转型本课程为传统零售企业提供了向电子商务企业转型的战略规划、网络营销与品牌推广、电子商务支付与物流配送、客户关系管理以及团队建设等方面的实战技能，全面提升零售企业在网络市场中的竞争力，提升零售企业的盈利水平。
商场运营最佳实践案例分享通过商场营运类优秀案例的分享讨论，把握家居业态发展趋势，汲取成功经验， 拓展视野、同时依托同学经济平台优势，整合学友资源，共创最优项目。
行动学习
模块行动学习课前收集参训学员在商场运营中亟待解决的问题，挑选2-3个比较共性的问题作为研讨主题，以群策群力的方式，集思广益，头脑风暴，寻求可行性解决方案。
结业汇报结业典礼学员以组为单位进行学习成果汇报，颁发结业证书
营运培养集训课程
在集训前三天，学院在白天会为学员安排家居零售行业运营管理系列课程，以教授、案例分析及角色演练为主，使学员在把握家居业态发展的基础上，打破传统商场管理思维;晚上则开展营运主题案例分享讨论会，通过案例分享拓宽学员视野，学习成功经验，同时在研讨过程中将日间所学理论有机融入案例探讨中，落于实处。研讨会同时也能为分享案例的商场提供可行的措施，使双方得益。
“学习采摘”工具卡&导师
每天的学习讨论结束后，每位学员都需梳理总结当天所学，为方便学员总结并与导师交流，项目组设计了“学习采摘”工具卡，即要求学员每天罗列3个印象最深的知识点、两个可与实际工作结合付诸行动的方面，1个具体的行动方案。完成学习采摘后，学员需将之发送给双导师进行审阅点评，导师会针对其行动点进行点评反馈。
集训最后两天，项目组会为学员安排行动学习工作坊，即运用促动技术引发团队共同思考，用实践验证新知，形成有启发性的策略，同时，帮助新任经理人学习团队共创技术，以便将来带领团队解决实际业务问题。
在行动学习过程中，为了最大限度地激发学员讨论的积极性与投入度，项目组还增加了小组虚拟案例背景探讨，统一核心研讨主题，如“如何有效提升商场出租率/收缴率”，使工作坊的研讨更具实用性与针对性。
在促动师的引导下，各组通过探索讨论找到最有效并最能快速获胜的策略与解决方案。集训结束后，学员需将行动学习的方式应用到实际的管理工作中。
制定轮岗计划，导师全程辅导
集训结束后，学员将有一周时间与导师共同制定实战培养计划。导师要根据新任经理人的实际状况和能力特点，结合公司年度工作重点和要求与学员进行一对一沟通，评估学员在商场营运方面的能力。
同时，业务导师要将学员特质与全国百家商场进行匹配，最后选定一家商场建议学员前往轮岗，最后管理学院协同人力资源中心落实培养商场后，导师与学员共同制定业务模块的实战培养计划与任务目标。
该计划需与实战培养商场的工作重点相结合，须有明确的业绩目标与指标设置。双导师对学员在商场实战过程中需要着重培养的能力，提出明确的要求，共同完成“实战培养计划书”与“实战培养任务书”。
“实战培养计划书”与“实战培养任务书”
实地作战，学练结合
实战计划制定后，学员即刻到培养商场轮岗，拉开“实地作战”的序幕。在此期间，导师每周至少要与学员进行一次深入沟通，针对学员在实战中产生的实际问题和困惑进行有效辅导。同时，在每月结束时，学员需与导师一起总结上一月的实战成果，调整并完善下一月的商场实战规划。
导师每周都要提交“导师沟通记录”，项目组也会定期召开导师电话会议跟进整体情况，同时，也会选取部分实战商场进行实地走访调查，了解学员动态发展信息，对有问题或者困难的学员重点关注，协调资源。
在实战对接过程中，很多学员将行动学习工作坊复制到实际的管理工作中，以业绩目标为课题导向，以工作小组为学习团队，群策群力，汇聚知识，不仅高效解决了商场的一些问题，也积累了很多有创意的营运idea。
双考核促实效
每一业务模块培养结束后，学员都需对本阶段的实战情况进行总结，并与双导师讨论后，提交阶段性总结报告，参与阶段性的考核。
首先，导师会根据培养初期制定的“实战培养计划”及“实战培养任务书”的完成情况，对学员的能力、绩效及态度进行客观的评估。
接着，管理学院及人力资源中心会对学员进行联合考核。业务模块培养结束后，项目组会对参训学员开展“回炉分享会”，一方面对所有参训学员进行盘点，同时联合专业人才测评机构进行对比评估。
考核完成后，项目组会将学员考核结果反馈至学员本人及其导师，考核结果较差的学员将被淘汰，剩下的学员将与导师就下一阶段的培养计划及任务进行讨论与调整，依次循环到下一模块的培训学习。
广汽本田
让“管理新手”学会沟通
如何有效沟通是新任经理人上任后面临的一大难题，“OJT-MAP”便是广汽本田设计的提升新任经理人沟通技能的专项工具，旨在通过韬光养晦、上传下达、双赢互动三大阶段的培养让新任经理人掌握有效沟通的各项技能。
新任经理人沟通的OJT-MPA
MAP1阶段：韬光养晦，少说多听
在MAP1阶段，新任经理人需每天完成沟通笔记，简单整理沟通心得。填写内容必须以对团队业务和人员的了解为基础，做针对性的总结。同时，新任经理人的直接上司会根据其提交的沟通笔记对其进行跟踪辅导。
以新任经理人熟悉团队成员这一任务为例说明沟通笔记在新任经理人沟通初期所发挥的作用。
首先，沟通笔记需要新任经理人对所有成员的基本信息进行详细了解，有些经理人会忽略这些业务之外的信息，但许多看似不重要的信息，可能是影响员工绩效的关键所在。
其次，新任经理人还需充分掌握团队成员的业务水平和能力，了解每个成员在业务中的强项和短板、工作特点、沟通习惯等内容。
此外，在给新任经理人提供了解人员情况的基本框架之外，沟通笔记还给新任经理人提供了一个与上级沟通的平台，上级可通过沟通笔记对新任经理人的沟通习惯及技巧做跟踪辅导，同时对其所了解到的团队成员信息进行确认交流，从而达到人员的有效利用,帮助新任经理人建立带领团队的信心。
MAP2阶段：对上要有胆，对下要有心
在这一阶段，广汽本田会重点让新任经理人掌握2WAY沟通工具。
2Way沟通
对上沟通要有胆，这是新任经理人最需克服的问题。为了解决这一难题，广汽本田在2WAY沟通中要求新任经理人与上级沟通时，首先要把想传达的事及时与上级交流，诸如对工作的想法甚至意见等，上级也需主动提及并与新任经理人开展深入地讨论。同时，2WAY还要求上级经常与新任经理人沟通对他们的评价及期待，明确新任经理人未来的工作方向。
对下沟通要有心，即新任经理人要有体恤和责任之心，有倾听意识，要能清楚地传达团队对个人的职责要求及期待目标，同时掌握下级反映的意见及在职场中的困境。因此，在2WAY沟通中要求新任经理人做到：对上多沟通战略方针，对下多沟通工作思路。
用沟通达成双赢互动
进入沟通的最高阶段即MAP3阶段后，新任经理就必须学会应用好DST工具。
D是指DRAW，即描绘团队的愿景和目标
D是一个灌输、洗脑，塑造团队的过程。因此，该过程最好由整个团队共同完成。
S即SEE，摸清现状
达成目标的最好途径就是了解每个阶段的自己，因为只有看清自己才知道距离目标还有多远，还需付出哪些努力。
T即THINK，思考达成目标的举措
在此阶段，新任经理人可采用头脑风暴的方法，在发挥团队成员积极性的同时，也给自己争取更多的成长空间。
万科：严肃新经理选拔机制
万科在内部实行三层领导力发展体系和培训制度。其中，最基础的要属人才晋升计划(TPP)，该计划为具有良好个人业绩和可持续发展潜力的团队领导量身定制。列入该计划的员工称为优才，企业会为每人匹配个性化的发展方案(PDP)，并配备一名教练。当优才连续两季度的PDP完成率≤50%时，不仅个人除名，教练也会在半年内被冻结晋升资格。
神州数码：“两级火箭”推动新经理成长
在培养“新”字辈经理人方面，神州数码首先要通过管理培训课程这个“一级火箭”让新人在管理理念及管理运作上进行转变;然后，以榜样力量及教练技术为“二级火箭”，利用公司内部优秀经理人的言传身教，为新经理护航。企业要给予经理人自我适应和调整的空间，让“两级火箭”点燃后的新经理能在广阔的空间翱翔。
联邦快递：先体验后轮岗提升领导力
联邦快递在公司内部开设“经理人的一天”体验课程，之后让员工自发提出成为经理的申请，再通过“管理潜力测试”确定申请者是否具备管理潜力。只有通过测试的员工才有可能被晋升为经理。
“新官”上任15个月内，他们会轮岗到公司的不同部门完成项目，有机会与各个部门学习、合作，了解公司业务，开拓视野，拓展和掌握各领域知识与管理方法。他们也通过这种培训增强自身的实力，以便日后能在公司中担任更重要的工作。
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