吉宁博士观点
说起绩效考核不管是人力资源管理者还是部门领导亦或者员工都头痛不已，人力资源管理者觉得考核指标难提取、流程难推行。
部门领导觉得绩效考核程序麻烦耽误工作，员工觉得绩效考核没一点卵用、流于形式，还经常借此扣工资(此处省略一万字的抱怨)简直恨的咬牙切齿，我们的绩效考核到底怎么了?
01
可以不考核吗?
既然绩效考核如此不得人心，我们是不是可以不要绩效考核了?
花了很多时间思考这个问题，结果答案一定是不可以。
不可以在很多方面，其中企业作为一个赢利组织存在，产出是唯一的要求。而大目标的产出来自于每个员工个体产出的集合。
所以绩效考核的作用在于检查个体的产出达标率，奖优罚劣，旨在完成大的绩效目标。
中国民营企业平均寿命仅3.7年，中小企业平均寿命更是只有2.5年。
在这样的企业生命周期里每一个企业的目光一定聚焦在盈利能力上，毕竟得先存活下来才能谈发展，所以，绩效考核作为短期绩效评估的工具/管理方法，来检查监督实现总体盈利的情况，相信很长一段时间内，是不会被取代的。
有种情况可能要另说，比如你的企业已经达到了我们所说的第三管理阶梯即：完全靠文化管理。
员工主动自觉地遵守规则，完成自己的绩效考核指标，不需要监督不需要检查。但至少目前的优秀文化企业中也都还没出现完全摒弃绩效考核来管理的情况。
再者从人性的角度来说明，英国管理学家H·赫勒提出当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。从本质上来说，人都是有惰性的。
管理的主体是人，客体也是人，要真正达到调动员工的工作热情，提升员工的工作积极性，就要良好地运用起你手中的激励和监督机制，调动好你的指挥棒，没有有效的监督检查就没有有效的工作动力。盛行于连锁门店企业的“神秘顾客”就是最典型的代表。
在肯德基有这样一批工作人员，他们的工作就是佯装成顾客，对各个餐厅进行检查评分。他们来无影去无踪，使得餐厅经理和雇员时刻都能感受到压力，丝毫不敢懈怠。
肯德基通过这种方式，有效地对员工的工作进行监督，从而提升了工作效率。所以，绩效考核是否可以不用?答案是：不可以，并且，绩效考核需要与相应的激励机制结合实施。
02
为什么难做好?
既然绩效考核现阶段是人力资源管理者不得不适用却必须要用的工具，那么，就摒弃抱怨好好学学如何使用。首先我们来分析下，为什么人力资源管理者觉得绩效考核指标难提取、流程难推行?
首先指标难提取的原因一定是职位分析不到位，也就是没有职位分析的结果——岗位职责。如果不清楚一个岗位设立的原因及其该承担的职责，就很难从中提取出核心的指标。
其次，绩效考核流程难推行，每个考核周期催数据要结果总是收不上来…..原因很多，比如你没有相应的流程工具/软件做载体，导致流程流转相对困难。还可能是部门不清楚绩效考核工作的流程及其意义，所以不配合。我们都知道绩效考核流程：
制定绩效考核目标
↓
实施绩效考核评估
↓
完成绩效考核面谈
↓
应运绩效考核结果
这四步是一个考核周期需要完成的四项工作，分别由员工本人、评估者、人力资源管理者可能还会涉及财务部人员来完成。
人力资源管理者看了这个流程都很懂，关键是你的部门领导及员工懂吗?
导致人力资源管理者觉得绩效考核工作难推行的原因是：绩效管理宣贯工作不到位。人力资源管理者没能组织起部门一起坐下来清晰的告诉他们绩效考核的重要性，每一步设置是为什么?为什么要考核?如果宣贯做到位，绩效考核是帮助他们实现目标的有效管理工具，没有理由不支持。
03
如何提取指标?
现在来解决指标提取难的问题，提取指标的原则：准确性、时效性、逻辑性、可行性。即，指标一定是精准的反应职责的，指标一定是当前职责中提取的影响当前工作的核心指标，指标一定是符合职位逻辑的、指标一定是可行的。
第一步：明确岗位职责。
从企业总体职责层层分解、落实，根据自身的战略需要，在明确未来发展方向的基础上，结合企业的现状，搭建支撑未来战略实现的组织结构、清晰各职能部门和业务部门的职责在。
此基础上，借助工作分析形成职责、权限、工作关系、任职资格清晰的岗位说明书，这也是作为开展人力资源规划、薪酬、绩效、培训与员工职业发展等工作的基础。
所以，要想提取关键指标，就要明确岗位职责，而明确岗位职责就必须通过组织结构优化、部门职责梳理和工作分析，明确各个岗位的职责。具体方法之前内容也讲过，最好用的：工作日志法分析工作内容提取职责。
第二步：在对岗位职责进行梳理之后，梳理出关键岗位职责，进而得出工作内容，从内容中对应出关键指标。
例如培训岗位：
所以，逻辑就是：要什么结果?怎么做能得到这个结果(流程、工作内容)继而得出考核什么。
04
指标难量化?
说起来这是最难的部分，每个人力资源管理者都有深切体会，很多人力资源管理者不是不会方法提取，而是提取的时候遇到很多岗位的指标根本没有办法量化去做周期考核。
1、比如我们经常遇到的研发类岗位，一个研发项目可能需要很长的周期，而这个周期可能超出了既定的绩效考核周期，并且没有办法很好的量化，这样的岗位直接项目化管理，研发项目立项之初一定有项目进程计划甘特图，按节点考核，最终以验收情况考核。
2、实在无法量化的定性指标，分析指标含义目的：比如我们需要注重但又不好量化的：敬业度。
分析我们考核敬业度考核指标的目的，了解实现敬业度指标最终期望的结果，得到结果表现的细分量化考核指标，从而使该考核指标达成量化。结果量化方法的第一步为回答一个问题：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么。
1)对“员工敬业度”最终引发的结果进行分析;分析得出如员工对企业有敬业度，则不会轻易跳槽，会长期留在企业并积极主动工作，且工作效率高。
2)根据分析的结果，设置可衡量的考核指标;“员工流失率”、“人均劳效”、“考勤情况”等指标可体现“员工敬业度”。
分析含义，确定目的之后很多看似不可量化的指标也能量化。
3、行动维度量化方法，从分析完成某项结果出发，明确需采取的行动，并对各项需采取的行动设置考核指标的一种方法。这种方法对“团队管理”等我们需要考核的指标量化很有帮助
比如：“团队管理行动”工作考核为例：首先回答一个问题：团队管理优秀这个结果需要什么样的管理过程?
通常来说采取的行动有很多，如以下所示。
1.团队沟通，确定主管与下级的沟通面谈次数。
2.团队培训，确定企业管理培训的次数、质量。
3.团队主动离职率，确定主动离职的人员数量，以考核管理结果。
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