吉宁博士观点
引子:一个朋友看到我在朋友圈分享的的文章后，电话我，要我帮他们把一名员工从入职到成为CEO的培训计划弄出来。我告诉他说，我在朋友圈里分享的是个人职业生涯发展的课程，而你要的是一个组织的人才发展路径和系统的培训规划。
前者解决的问题是一个人适合做什么，想要什么，能够做什么，怎样才能够让自己幸福的问题。后者解决的是一个组织人才梯队，人员保留率，人才良性发展机制，永葆业务声声不息的问题。我建议他去找一家咨询机构来做。下面就简单说说如何制定组织的人才发展路径和系统的培训规划。
现状——三种戳痛HR的老板
1、横冲直闯的老板
有一天发现他人的重要性，或者在外面遇到了一个“专家”之后，回到公司开始折腾HR部门，要他们做一些相关工作来实现老板的“个人情怀”——有没有被说中的感觉?
2、有梦想的老板
不仅仅谈业务，或者在谈业务的时候用到很多书籍，逼迫着他去学习很多知识，发现人才的培养对组织十分的重要，于是开始“指导”HR做很多工作。——有没有被说中的感觉?
3、年纪很大的老板
开始觉得不培养年轻人不行了，于是把HR叫过来，你们得做出来一个继任者的计划，具备什么样条件的人能够升职到总经理，具备什么样条件的人能够升职到CEO，这些人需要怎样的培养?——有没有被说中的感觉?
咋办?兄弟，当你开始想“咋办?”的时候，你就已经失败了。
怎么破?——WHY-WHAT-HOW
why——你首先应该思考为啥老板要做这个事儿?
一般来讲老板想要达到这样的目的：
1.满足自己的情怀
有些老板出去参加了一次培训，很多商业老师为了进一步成单，就用了很多技巧来“忽悠”老板继续掏腰包。他们都怎么忽悠呢?
各位老板有没有觉得自己是公司最大的销售?
这样做好不好?
我们来看看杰克韦尔奇都做哪些工作?
1、在克劳顿维尔学院里授课 2.制定公司战略。所以，各位老板们，真正的领导是要通过别人拿结果。那么，请问，你们公司有没有人能够帮你分劳?
所以，在企业里要形成合理的人才梯队和相应的培训体系。
老板接触了一位“专家”，专家说：
“在我从业30年的经历中，目睹了很多企业的兴衰，老板在时一个样，不在时又一个样，结果，老板成了员工的打工仔，所有人都依赖着老板提供方案，一个员工给老板提供了方案，问老板方案怎么样?老板说我还没有看呢，等我看完吧。结果，员工现在的工作就是等待你的决策，他还会不时过来催促你来工作，这时‘猴子就跳到了你的背上’，你开始给员工打工。”
老板点头问：“那咋办呢?”
专家说：“让你的员工更加优秀到给你出选择题，而不是问答题，这样你就解脱了，所以得建立人才梯队，让员工能力提高。”
2.现有人员不好用
现在的人员(CEO-1)和CEO的思想不统一或者利益不统一，CEO从气愤到心生杀念。但是，不能够特别有针对性地杀，要借助一次运动。找到了公司的喉舌——HR部门，开展一次运动，做继任者计划。嘿嘿，让现在的CEO-1有危机感，再不听我的，干掉你，我也有后备人才。
3.业务要扩张
连锁店、扩张、分店、分公司，用人需求极其明显。
老板：“3个月要把人给我找齐了并且能力达标。不然，你就调到新公司去给我招聘。”
4.让员工少找事儿
老板，我们部门这么多活儿，为什么不给我们部门多几个晋升名额?
公司要看绩效嘛，你看其他部门绩效要好一些。
老板，不是我不完成绩效呀，您这边总给我分配额外的工作，您看看，我们这一年基本上都忙您临时布置的工作了，培训都没去……
人员的事儿是老板最愁的，也最不擅长的。(中国老板基本上都是业务出身)于是，老板找到HR：“你弄个晋升的标准出来。”
what——看看你老板到底要的是啥?
然后再思考最后应该给老板呈现个什么东西?
对应第一种情况，弄个高大上的品牌项目，找几个能够洗脑的培训师大力宣传包装。
对应第二种情况，弄个1：3的名单，然后把这些候选人的能力梳理一遍，弄个人评会，再弄个混合式培养的培训计划。
对应第三种情况，弄个组织结构图，弄个真实人员名单，弄个培养计划，弄个调任动员会。
对应第四种情况，如果成本算在CEO-1的KPI的话，你可以找CEO-1去商量晋升标准(绩效、学历、证书)，如果成本不算在CEO-1的KPI的话，你就要从企业目标出发，去设计晋升标准，然后，看你老板的脾气，选择是先去和老板说，还是先和部门头来讲(这时，就要靠你的专业和说服力了)。
how——咋办?
这里讲讲技术方面的事儿。
第一步，你要先挑一挑线(部门)来做
很多人面对老板布置这样的工作就蒙了。其实，你需要先弄清楚老板心里最关注的是哪个部门?然后从这个部门开始着手做。
第二步，做出这个部门的职业发展路径图
一个人从员工到CEO的每个岗位需要工作多长时间?也就是积累的工作经验得有多少才可以胜任?
那么，你怎么知道需要多久?你看看现在这个部门里面的人都是工作了多久的。然后，找个时间最长的，做出来一个表格，拿给这个部门的头来看，让他签字。
第三步，弄个这个部门各个岗位的任职资格/能力素质模型
之前不都弄出来了年限了吗?年限不是任职资格的一部分吗?为什么不一块儿来做?
答案是因为你需要和这个部门的头来沟通，你需要拿着一个光明正大的晋升路径图去沟通，人家才会觉得你这个人是来帮助我发展员工的，而不是拿着任职资格来评价我部门员工的。人家才愿意和你说实话，你也才能够抓得住该部门的头。
那么，怎么做任职资格/能力素质模型?
1、你拿一个你瞎想的任职资格/能力素质模型，几个人力资源部门的人先讨论一下，然后把业务部门几个比较牛逼的人和领导叫在一起，你来给他们讲解，让他们拍砖，改过后，让他们签字。(这是最快的)
2、如果你研究的这个部门一个岗位上有很多人，并且有过一段的工作经验，也就是说你有了样本了。你就可以开展对他们简历的分析，分析学历，分析经验，这些与绩效的关系。然后，对不同绩效的人抽出3个进行访谈，关键事件分析，录音，回头和能力素质词典进行对应，看看这些人成功的行为背后是因为其具备啥样的能力。
3、绩效/结果—行为—能力/资格
如果你要研究的部门真的没有几个人，你就看看这个岗位要达到什么样的结果或者绩效，什么样的行为能够促成这样的结果/绩效达成，具备什么样资格/能力的人才能够产生这样的行为?
这样你就把任职资格/能力素质模型做出来了。
第四步，制定混合式培养计划
针对其需要具备的能力和资格，采用轮岗、内部兼职、理论课程、项目学习、外出考察、参加高层会议、读书会等形式促使这些人达成这样的能力就ok了。
牛，你的培训体系就做出来了(记住，这是一条线的，其他条线的重复即可)。
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