吉宁博士观点
阿里人力资源副总裁常扬曾说：在阿里，人力资源管理者就是搭建一个生态环境。
这个生态环境包括你的员工、经理人，流淌在员工和经理人之间的味道、理念、方法、制度。
VUCA时代，阿里腾讯等先进企业都在强调组织形态的进化管理。很多人力资源管理者不知道，人力资源生态系统的概念早在千禧年前后，就已经有人提出来了：
人力资源生态系统关注如何构建合理有序的内外环境关系，并保持系统内部及其与外部环境之间物质循环、能量流动和信息传递的正常化与高效化。
对人力资源管理者来说，能够明白人力资源系统的生态系统演化规律，对开展人力工作将大有益处，在解决日常问题中，思维也会更系统。
构建生态系统，从组织发展的角度对企业进行优化，是未来人力资源管理者必备的高阶技能。在进行企业人力资源变革的同时，人力资源管理者也能同时完成个人发展的华丽变身，更一步彰显自身价值。
从演进来看，企业人力资源管理一般会经过人事管理、人力资源管理、人才管理三个大阶段。
在这个过程中，企业内部的人才生态也由萌芽转到成熟。
01
人事管理阶段
人事功能模块单一
各要素之间无法协同
这一阶段的人力资源侧重于事务性工作，主要具备以下标志：
1、用工形式实行“企业劳动合同制”，这样在用工形式上从单一到多样变化。
2、制定了劳动定额管理、定编定员管理、人员培训、技术职称评聘、岗位责任制等劳动人事管理制度，这是一个标志型变化，具备了人事管理的基础。
3、薪酬模式走向结构化，实行岗位技能工资和其他结构性工资相结合，增强薪酬的激励作用。
虽然人事管理步入正轨，但也只是单一的人事功能模块。如图1所示。一般分为人事科和劳资科，而两个科室也达不成“共生”“互生”“寄生”的关系。在此阶段，主要是查询、协调工作较多，应当更注重科室间的沟通信息的交互管理，能够对业务部门进行人事和劳资的基础输出，同时注意积累人事数据基础，为下一阶段的进化做分析基础。
这个阶段，企业对于人才的重视已经超越设备和原材料，原有的"人事部"管理方式不再适合公司的需要。
人力资源部的职能不断增加，薪酬、绩效、培训等职能慢慢独立，逐步形成人力资源管理者六大模块。人事部逐步演变为行政人事部、甚至人力资源部。
人力资源部将更多地为公司在组织优化、人力资源规划等战略性的人事决策方面提供专业建议，通过设计各种人力资源政策，确保公司提升绩效，实现其核心竞争力，为客户提供优质的产品与服务，并且保证员工能够愉快而高效地工作。
这时候的人力资源充足、忙碌而且能够形成合力。人力资源内部出现了模块关系和相互作用，我们可以将之看作内部人才生态系统的雏形。
这时人力资源部生态系统的主线是以人员的流动为进口和出口的。
人力资源所有的要素能够发挥最大作用，并且形成闭环效应，这是人力资源生态系统的基本雏形。
人力资源规划设计出职位和编制，职位管理体系执行职位说明书和任职资格制。再根据职位说明书和任职资格进行招聘，从而产生测评和素质标准模型。
人员入职后，职位管理起到业务依据的作用，同时，培训体系将人员进行能力开发与发展。接下来，应用绩效考核对人员进行评估，调配晋升或留用查看。薪酬管理做为价值分配的功能贯穿始终，决定人员定薪、涨薪、降薪、调薪等。
很多人力资源部运作的不理想，也是生态系统各因素未尽全部职责导致的。
在这一阶段，构建人力资源管理者生态系统体现了人力资源管理者的设计和整体解决问题的能力。
以下几点是在构建人力资源管理者生态系统中需要注意的事项：
一是进口和出口的设计。很多企业盲目的招聘，又有较高的离职率，人力资源的“接口”较差，从而形成不了闭环，人力资源管理者们疲于招聘和办理离职。
这个环节好比是一个小型生态型池塘，需要阳光源源不断贡献自身能量。招聘要与雇主品牌结合在一起，形成人才聚集效应，为企业的子品牌发力，才能解决“源源不断的阳光”问题。
二是各模块的整体输出。每个模块都会有自身的规划，会导致每个模块都很忙，人力资源部门整体成果不显著。这时可以运行几个贯穿整个部门的人力资源专项项目，综合和整体解决问题，效果也是叠加型发展。
三是注重平衡。分部门、子部门较多，容易产生不平衡的现象，职责弱化和职责不清都是经常发生的事情，所以平衡性是这个阶段面临主要问题。平衡性解决好了，更有助于生态系统的完整。当然平衡性不仅仅是各分子部门人力资源配置一样，更是人力资源各能力均衡。
很多企业致力于规划一个良好的人力资源生态系统，但人力资源管理者生态系统的形成和发展过程随时都面临着风险威胁和环境因素干扰。
它要求经理人必须具有识别、利用、开发、创新环境要素的能力，并基于此来合理构建各种资源因素，活用人力资源六大模块功能，支撑人力资源管理生态系统的结构体系和功能机制的正常运行，通过日常创新和持续改进来促进和推动人力资源管理生态系统的发展优化。
人力资源进化到这个阶段，颠覆了模块化思维。形成了以SSC-人力资源管理者BP-COE为支点的人才管理铁三角。
三支柱模型下的人力资源生态系统，需要在原来人力资源工作流中的每一个环节入手，并清晰地落实到基于三支柱模型的新组织架构上，才能良好运转。
三支柱模型是典型的人力资源生态系统，SSC-人力资源管理者BP-COE达到了“互生”，从而人力资源部门形成了一个内部生态整体，具备了生态系统的几项特征：
1.以价值为主体，具有整体性特征。
2.复杂、有序的层级分工系统。
3.具有明确功能和功益服务性能。生态系统构成不是分类单元，而是个功能单元。在生态系统成员之间，业务流和资源流不断进行有规律的价值交换。三支柱很好的诠释了这一点。
4.受环境影响 。环境变化，即业务人员行为发生变化，人力资源管理者BP可以很好的感知，从而进入COE和SSC，整个系统的可以“健康”循环起来。
5.具有独立知识结构、价值输出功能。生态系统中是经过长期进化适应，逐渐建立相互协调的关系。COE具有知识管理的初步功能，SSC是价值标准体系输出主要窗口，因此三支柱模型是较完整的人力资源管理者生态系统。
很多企业在三支柱模型的变革中，做到了“形变”而没有做到“意变”。原来的六个子部门变成了三个大部门，结果导致层级过多，人员臃肿，汇报条线反而加重加长。究其本质是对三支柱模型内部生态系统的理解偏差所致。没有在内部形成一个有效的流动机制，而单纯进行了部门化处理，部门之间的“壁垒”依然存在。
一个好的三支柱，离不开两个重要的因素，在这个阶段的人力资源管理者生态系统中发挥着至关重要的作用：企业高层参与，而并非是简单的汇报批复关系;信息系统是三支柱运行的关键，数据的分析处理以及引导决策。
免责声明：文章来源于互联网，纯属学习与公益需求，版权及观点归属原作者。在传播过程中难免出现信息来源不明的文章，如果涉及到版权要求，请与我们联系，我们尊重您的知识版权，并按要求删除处理。
