吉宁博士观点
先抛几个金句：
1、未来的人力资源经理人，不能够仅仅用选、用、育、留来维护秩序，躲在经营职能的后面，而是应该从管控思维中跳出来，成为企业经营的最佳发动机!人力资源管理，也应该被叫做人力资源经营。
2、人力资源经理人最大的用户有且只有一个，就是“老板”。人力资源经理人的使命也是有且只有一个，就是“推动经营”。三支柱在当今时代会遇到挑战。
3、像财务领域的变革一样，只有20%的人力资源管理者会在这次转型中一飞冲天，甚至年薪达1000万，其余的人力资源管理者只会沦落到APP抢生意的境界，价格被压到最低，处境堪忧。
4、未来人力资源管理者必须具备几大的素质：懂财务，财务维度;懂生意，客户维度;懂业务，流程维度;懂人力，成长发展的维度。
本文摘自穆胜博士在中外管理论坛的演讲，备受推崇。正文很长，建议耐心阅读。
01
人力资源管理者最大的用户是老板
人力资源管理者唯一的使命是推动经营
1996年斯图尔特写的，2014年世界第一咨询师拉姆查兰发表，两篇文章都引起轰动，引起了老板们的普遍认可，甚至一群人力资源经理人也跟着点赞。
紧接着，人力资源管理大师戴维尤里奇出现了。他说，不应该讨论人力资源管理有没有价值，而应该讨论人力资源管理这项职能如何创造价值。
于是，他提出了人力资源部门的三支柱模型，这成为了人力资源管理者维护职业尊严的最后阵地。
COE领域专家，负责指定业务导向和创新。SSC共享服务中心，对事物性的工作技术集约和的处理。人力资源管理者BP下沉业务单元推动到企业业务成长。这个里面的主题可以用八个字形容——“体现专业，服务业务”，但是没有推动经营。
这是最大的问题。人力资源经理人尽管把自己做成三支柱，但依然没有意识到自己最大的用户是谁。
人力资源经理人最大的用户有且只有一个，就是“老板”。人力资源经理人的使命有且只有一个，就是“推动经营”。所以，三支柱在当今时代会遇到挑战。
其实，三支柱模型并非是人力资源领域独创。
早在20世纪的80年代，财务领域就早已推动了类似的组织模式转型。福特建立了第一个全球的财务共享中心，将财务部分拆类似三支柱的形态。在尤里奇教授第一次提出三支柱的年代，财务部门已经拆卸得让人眼花缭乱了。
专业服务财务这一块做税务、法律、资金管理等事务;共享会计服务叫做FSSC，以事务性的服务为主，做应收、总帐、固定资产等工作。
这两个模块是收归在一起放在总部里，通常是放在一个财务人员的人工成本相对比较低的地方，集约化地处理全国甚至全球的业务，所有帐全部从这个枢纽走。当然，财务职能也发现，如果不在本地派遣会计人员，就会出现本地与总部规则不贴合的情况。所以，这个时候就会派生出一个新的支柱，即派遣财务，他们更贴近本地业务，服务业务单元。
这是不是和人力资源三支柱几乎一模一样?!他们的主题也是八个字：体现专业，服务业务。
财务三支柱走得如何?
对共享会计FSSC来说，是走进了天堂。通过业务流集约，的确实现了常规业务规模处理，提升了效率，降低了成本。有效，没有问题。但对专家中心和BP(也就是派遣财务)来说，是进入了炼狱。大多数专家财务人员依然充当顶层秩序者，大多数派遣财务人员依然充当政策警察，以这样的姿态贴近业务，一定会受到高层和业务部门的反感。
于是，不能适应的人员大量离开，业界经历了残酷的洗牌。想想，这个状态是不是与人力资源三支柱的遭遇异常相似?一模一样!
如何自我救赎?
我有很多CEO、CFO和CHO的朋友，我问过他们这个问题。
从CEO和CFO那里得到答案是：三支柱要求专家和派遣财务懂业务、懂生意，不是光看报表就可以的。
CEO和CHO他们的答案是：三支柱的变革要求COE和人力资源管理者BP懂业务、懂生意，不是挥舞模型、做做基层服务就可以的。但是能够作出有效回应的人力资源管理者屈指可数。
于是，我有这样一个悲哀的预言：80%的人力资源管理者只会沦落到APP抢生意的境界，价格被压到最低。在美国，你看一下现在2B的互联网项目已经走上风口，很多都是针对企业提供服务的，如帮助企业办理保险和代发工资，这就是趋势和未来，这才是SSC的对手。以后SSC究竟会不会存在?会不会挂在云端?会不会一定需要人?不一定的!
剩下的人力资源管理者能够做什么?我认为要推动经营!这20%的人力资源管理者不仅不会被淘汰，还会一飞冲天!
02
推动经营
人力资源管理者必备的几大素质
我们来设想一下，假设老板只有五分钟的时间，五分钟之后马上要赶往机场，否则耽误行程，而这个行程非常重要。这个时候，有一位CHO和一位CFO同时有事要向老板汇报，你觉得老板会听谁的?(观众回答：财务)你们看看，你们怎样自己都没有信心?(笑)
他确实会听CFO的。言下之意，他觉得CFO说的与生意有关，而CHO说的往往不那么重要。我们再想想，如果这个CEO还有1分钟时间，把CHO放了进去，而CHO心急火燎地汇报说：老板，不好了!今年培训率下降了20%!老板会怎样，呵呵一笑，直接无语。“呵呵”是什么意思?就是“根本不想跟你聊”，这两个字最简洁，最礼貌，也最讽刺。
虽然平时我们说财务经理人和人力资源经理人都是难兄难弟，但是财务的地位在老板心中还是高一丢丢的。可以看一个数据，升上CEO的人前一段职业经历是什么。财务背景还是多，销售背景的也多，甚至PR(公共关系)背景的也还有，但唯独人力资源几乎可以少到忽略不计。所以，人力资源管理者们的悲哀是，一做CHO，好像就到顶了。
我要声明的是：我绝不同意这个宿命，在我看来，你们都是CEO的最佳候选，你们最有机会把握时代的脉搏!
这个时代，人力资源经理人手握了杀器，你们可以推动企业的经营。
财务人员虽然厉害，他们可以把一张报表分析的非常好，可以把这个生意分析非常清楚，可以把问题分析非常透彻。但如果说问题清楚了，如何变为企业的管理改进呢?谁来做，怎么做?要么把激励往部门上落，要么把激励往人身上落。但现实是根本落不下去，因为玩激励不是他们特长，切分业务单元也不是他们特长，他们只知道整体生意逻辑，而不知道切分之后落位到小单元的激励逻辑。
而如果人动不起来的话，一切都是空。在管理会计中有一个最重要的分支叫做责任会计，探讨的是如何将经营责任下行到微观的单元。而人力资源管理哪个职能模块与生意最接近?显然是绩效管理，这是人力资源管理中的圣杯。“责任会计”和“绩效管理”显然指向了同一个地方，但它们也是两个职能最大的痛处。
我认为，未来人力资源经理人如果想要有所突破，如果想用他们自己的方式来推动经营，必须具备几大的素质：懂财务，财务维度;懂生意，客户维度;懂业务，流程维度;懂人力，成长发展的维度。
还有一点，我不认为人力资源是一门足够专业的专业，因为，所有的专业都是能够用数据说话的，而人力资源管理的职能却是最“软”的职能之一，换句话说，因为很少的人能够用数据描述人力资源管理系统。
我们的人力资源盘点碌碌无为，你总结出企业有多少博士，多少硕士，多少本科，又怎样?这个可以影响CHO或CEO的决策吗?显然影响不了。所以，这个学科是亟待被数据化的。所以说，人力资源管理的传统的技能一定要被升级。(我们从2015年开始推出小班课，掀起全国人力资源管理者学习数据的高潮。本课提供一个人力资源效能仪表盘，人力资源管理者语言全面数据化;给你一套人力资源管理者管理工具箱，用人力资源方案解决企业痛点。现在已在全国开班30场，华为阿里腾讯百度施耐德GE三星等企业的人力资源管理者高管都来参加了，报名请文末扫码)
懂财务、懂生意、懂业务、玩数据，这几个方面就不敢奢望了，我们唯一懂的是人力。所以，我们会曲高和寡地给老板一次次诉说人力资源管理的逻辑。人力资源经理人也特别认同自己的群体，往往喜欢社交媒体上给自己名字的前缀或后缀加上“人力资源管理者”的标签。我们特别喜欢扎堆做两件事：一是埋怨老板不懂人力资源，二是埋怨业务部门不懂人力资源，反正就是自己最懂。这是不对的。在互联网时代，一定要有用户意识，而不能自说自话。
但有人又说了，假设有一个“超级人力资源管理者”懂这些，他为什么不直接去当CEO?他不是也太能干了?不能这么说，我依然只给你人力资源管理者VP的title，但只要出价合适，你们也会同意我对你的这些高要求吧。问题来了，对于这种能人(超级人力资源管理者)，你们会出多少万的年薪呢?
大家可以举手回应我。300万买得到吗?(没有人举手)，看来买不到。500万呢?(依然没有人举手)，看来500万也买不到。1000万呢?(依然没有人举手)还是买不到?(观众笑)
疯了呀!你看A股市场上披露的高管薪酬，哪有多少一千万买不到的人?给各位透露一个事实，今年和去年一年时间里，我们接触到至少三家企业愿意为人力资源管理者VP级别的人物开出1000万+的年薪。疯了呀，这比好多小企业的利润还多。但人家企业愿意出钱，说明他们认为是划算的，说明这个岗位的确有价值!各位，所以说你们空间很大(观众笑)。
03
人力资源管理者推动经营中的
管理会计逻辑
为了推动经营，人力资源经理人和财务人员的逻辑是一致的，都是关注人效(人力资源效能)。人效就是把人力资源当成生意，看你在人力资源上的投入带来了多少市场和财务的绩效。还有一个内在的逻辑关系就是，下面人力的投入带来上面的绩效产出，两者有因果联动的关系。
这就是管理会计和绩效管理的终级要求，就是管理和激发“人的产出”。你们现在是不是经常听到学者和媒体喊出激活个体、激活组织、让人人都是自己的CEO等口号?其实都是这个意思，把人力资源作为生意来做。而人的状态最能影响到生意的结果，所以，人效指标是最好的“超前指标”。我说人力资源经理人是经营的发动机，就是这个原因。
推动经营要关注“人的产出”，人力资源效能成为最高的要求。很多时候，有人免不了要怀疑：穆老师，你就是为了主张自己的观点才强调人效，对于企业来说，人效真的有那么重要吗?这样，你们也别听我的，听听两个“老司机”的观点吧。
第一个老司机：任正非。他说话你们信吗?任正非先生在华为飞速狂奔的过程中一直强调“两流一效”，即利润流、现金流，高人效。所以在某段时期即使华为的经营数据超过了爱立信，但是人效不高，他依然不满意。
第二个老司机：张瑞敏。他说的话你们信吗?张瑞敏先生早就自己定义了两类评价战略工具，和，通过他们的对赌工具，将这类的战略损益安排到对赌节点上，精确地考量小微团队的效益。其实团队效益就是人效的一个种类。
但人力资源经理人依靠什么工具来驱动组织，他们做了什么?依靠KPI。他们紧盯事业部、团队、个人职责，用KPI用进行僵化的考核，而不管这些人力资源对于经营的实际贡献。
这让我们忍不住挑战某些被考核者——你做了这个动作对我企业经营结果产生影响?大多数时候，这个逻辑是断裂的。经常可以看到的是，很多企业的KPI整体完成情况比较好，但是的企业经营效果非常差。
现实中，大多数绩效考核与经营结果没有关系，绩效考核是“走走形式，平均打分”成了常态。根据穆胜事务所曾对几十家样本企业的激励模式进行过调研。我们发现，企业员工的工资中，大概有40%是浮动薪，和绩效联动。这40%的浮动薪里面，按理说如果百分制，评价完全可以从1分走到100分。但是实际上，打分现状是60分塌不下去，70分拔上来。我用了一种自己独创的“激励真实指数”的算法来进行计算，发现这种震荡的幅度在5%以下。想想，你们的工资里面只有40%是浮动的，而40%的里面只有5%是浮动的，实际浮动部分是多少?2%!
这是一个超级弱激励的系统，对于企业经营没有直接的推动作用，反而遭之很多的绩效抱怨、投诉、得罪人情世故。所以说，最后该怎么做?无非是“平均打分，天下太平”。
人力资源经营的管理会计逻辑，其实就是要将企业的生意逻辑通过业务逻辑分解到人力单位。关注人效，如果不理解管理会计的精髓，这个事没有办法说起。
首先得理解“生意逻辑”。什么叫做生意逻辑，了解企业是什么核心优势。如果你是富士康那样的企业，一定要上量，因为上量才有规模经济的优势，才可以在很薄的单位利润中拉出巨大利润空间，这是靠单位利润的堆加。如果企业是低成本的战略，一定是高周转、低毛利，如果是差异化的战略，一定是低周转、高毛利。企业优势不同、战略不同、行业不同、发展阶段不同，关注点就完全不一样。但人力资源经理人不懂这个，必须要通过财务的伙伴，才可以找到这门生意的关键指标，把它分解下去。
除此之外，人力资源经理人开始显示自己强大的力量，我们在“业务逻辑”的理解上绝对超过财务。举例来说，我们会观察企业究竟是流程驱动，还是职能驱动。如果是流程驱动，我们就要观察流程链条，以流程环节作为一个人力单位，锁定这个流程环节对下一个环节的“交付”。
如果我们是职能驱动，就需要做好纵向授权和横向分工，确定岗位上相应的产出。总之，人力单位不一样，产出不一样，核出来的人效指标就不一样。当我们把财务指标下沉到业务，自然就能形成能效指标。
而当我们把这个效能指标拿去验算，就会发现有的指标内部逻辑是通畅的，指标内的人力单位可以对绩效产出负责，而另一种情况是内部逻辑不通畅，指标内的人力单位根本与绩效无关。出现后一种情况，企业就需要倒回去重新分解一次，直到找到最合适的人效指标。
04
案例
人力资源管理者如何与财务联盟
推动企业经营
未来的人力资源管理者做应该怎么做，和谁一块做?我观察到的现象是：如果企业转型平台，给予创客资源和机制的话，这样的企业里面，人力资源职能一定要与其他职能进行融合，并且下沉到业务单元。
以海尔为例，他们的后台职能部门上“长出了”一个名为“三自”的部门，由人力、财务、战略、法务、IT五个角色协同作战，一起下沉业务单元，推动小微自创业、自组织、自驱动。他们与业务是同生共死的，他们得到的收益完全取决于小微的损益。
他们只做两件事：项目投资评估和投后管理，他们评估项目的预算、预案、预筹，并在项目启动之后通过显差(显示目标与现状的差距)和关差(通过调动资源、设置机制，来关闭业绩差)管理每一个阶段对赌业绩的达成情况。他们的投后管理，我认为是投行级别的，甚至比很多投资机构做的还要专业。一般投资机构是没有投后的，最多在投入了之后打一个电话，说“兄弟，我的钱放在你那儿，要稳住啊!” 我们俗称“投后关怀系统”。
应该怎么做?我们举一个在咨询项目中遇到的例子。
一个企业老板说：“我对这门生意的要求(对于某个经营体的要求)，就是要他一年达到毛利三千万，其他我都可以不看。”
各位，这句话对不对?肯定不对，原因在于很多老板都不懂财报。财务人员马上跳出来问老板：“如果经营体扩大库存来增加毛利，那么这个毛利的质量会很低，你认不认?如果经营体提前释放下一个年度的需求，提前签合同，确认收入，这种毛利你是不是需要?”
老板说：“好，这个我确实没有想清楚，你说该怎么做?”这个时候，财务就提出了新的指标，包括通过库存、应收账款、战略性产品销售占比等一系列的指标控制住毛利的含金量，让这个毛利很健康。
但是经营体不干了。被考核的这个经营体不仅仅不认可老板“拍脑袋”拍出来的数据，也不认可财务“拍脑袋”派拍出来的指标组。如果这时候强行把指标拍下去，整个激励就会失效，你还得让人家真心实意地去认可。当然，经营体也有一个积极建议，你让我跑也可以，你得给我资源，最重要就是编制和人工成本。很公平呀，这样大家就可以谈了嘛。这里面的原则是，目标不能动，可以动(配置)人，可以动(配置)资源。
怎么动(配置)呢?这个时候就轮到人力资源经理人出场了。
一方面，他们在历史的五年数据中取到前20分位的效能数据作为标准，根据经营体认领的业绩承诺，反推出人数编制和人工成本的配置，这成为不能资源配置的两条红线(不能超过);另一方面，他们又根据职责分工，将整体业绩下沉分解到每个成员身上，锁死了每位成员的“交付”。
问题来了，尽管将目标下沉到了人员身上，但是这个数还是“拍”下去的。于是，财务和人员就需要“双剑合并”来解决这个问题。我们做了一个收益杠杆配置模型，让员工在每个认领的目标上都有相应的收益和损失。请注意，一定要有损失，光给员工高提成不给他相应的损失，他一定会把这种激励变成做“附加题”，心想“能做就做，不能做算了”，这就不是拼命的创业心态。
这个时候一定要让员工把自己“赌进去”，用自己的部分工资去对赌市场目标，没有达到就拿不到这部分工资。当然，人家都承担了创业的风险了，是不是也应该给人家高分配?所以，一旦超过这个目标，他们就应该分享超额利润。
现实中，我们设置了一个“无级变速模式”：你如果拿30%的工资出来对赌，我给你配3%的提成比例;你如果拿40%的工资出来对赌，我给你配4%的提成比例……拿出的工资越多，越代表你承担了更大的风险，提成比例自然越高。这样的模式下，很多风险偏好的员工会主动认领更高目标，当然，也会有一些风险回避的员工只拿出5%(最低对赌额)。但只要前者赚到钱了，后者一定会眼红，从而拿出更多的工资来参与对赌。
我一定要提醒在坐的各位老板和人力资源，你们有可能认为下面已经没有业务发展潜力、冲不上去了，其实这是很荒谬的认知。你永远不知道一线的员工藏了多少“拙”，他不会告诉你的，如果这对他们没有利益的话。他们首先会不断与你博弈目标值，而后，也会均匀释放业绩，来满足你“拍”下来的目标值，所以，你看到的情况永远“刚刚好”。你们和业务部门信息不对称，永远不可能让他们“跳起来摘桃子”。
昨天，我为一些日本企业家、高管做培训。我说：都说你们日本人特别有“工匠精神”，让你一天擦五次碗一定会擦，真的是这样吗?他们说：穆桑，还是要有利益驱动呀。我们都笑了。人性都是很现实的，大和民族、中华民族各有特点，有些底层逻辑还是一样，比如趋利避害这种人性。
回到那个案例。我们用收益杠杆设置了三档分配规则，去勾引员工，让员工认领更多目标。当然，这里配上去的杠杆也不是花掉老板存量里面的钱，而是来自于员工业务的增长，相当于一个“自挣自花”的逻辑。结果，很多人风险偏好比较强的员工直接冲到最高的第三档上去了。你们别以为员工没有当企业家的心，谁都有的。
最终的结果是什么?我们心甘情愿让员工承接了老板要求的经营责任，最后每一个经营体成员认领的目标加总起来，经营体认领的总目标居然超过了老板原定大数(3000万毛利)的15%。老板原来觉得3000万顶天了，都是壮着胆子喊出来的，其实下面永远在“藏拙”。
这种契约下，即使有一部分经营体成员不能完成业绩承诺，只要大多数的成员可以按要求交付经营结果，经营体完成老板的大数(3000万毛利)要求依然是可能的。这个相对作出了一个可管理的“风险边际”，这是投资机构级别的风控模式。其实，我们做的这类激励是“对冲模式”，让员工做增量，做了之后与他一块分。老板有点像把自己做成马云了，而员工有点像把自己做成淘宝店家了。员工会拼死拼活地干，把自己完全投入事业里面，创造巨大收益，一块与平台分享。我认为这是合理的激励模式。
这个模式显然好，但有两点导致其在大多数企业无法落地：
第一老板没有胸怀。当他把权力、资源、利益沉下去的时候，他就会意识到自己的企业已经不是成吉思汗的王国，而是一个平台。他会损失一些作为老板的感觉，尽管他的事业会更大，但大多老板留恋前一种状态。
第二操作层面的掣肘。财务人员和人力资源经理人没有意识到自己是推动经营发动机，他们无法提供上述专业的操作。
现实是，我们的人力资源经理人和财务人员没有意识到，在这样一个时代里，我们拥有大量的机会。时代发生了巨大变化，我们不可能一成不变。我们可以身体力行实践一些前沿的标杆操作，也可以看着你的风口起风，吹起无数的“猪”，每个都拿一千万的年薪(观众笑)。当然，我们也可以自己走进去，笑傲这个风口。
还是那句话，管理只有两类，一类叫做有效的管理，一类叫做无效的管理。功夫就是两划，赢的就站着，输的就躺着。预祝各位可以抓住这个时代的风口，拿到千万年薪，谢谢大家!
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