吉宁博士观点
激励是企业提升运作效率和带来更多效益的一把利器，对员工工作业绩的认同是企业激励的基本方式，薪酬结构也就成为企业激励体系当中最直接的部分。对于企业来说，都希望激励体系的效果是最强的。
A企业是个典型的知识服务型企业，员工多数是受过研究生教育和具备多年丰富工作经验的人士。A企业自从创立就赶上了行业的快速发展时期，企业规模与营业额逐年翻倍增长，但是在发展到第五年，企业业绩突然出现巨大的下滑。为了应对企业发展危机，公司决定进行改革，首当其冲的是对员工薪酬管理体系的变革，将原来高保障低激励的薪酬模式变更为高激励低保障的模式。在没有项目的时候，员工的固定薪水只是刚刚够基本的生活费用，但是从薪酬总额上面却增长了50%。同时公司创立以来业务以项目为单位运做，对员工的培训和发展几乎是空白，而且工作方式多为长期出差和非固定工时。在变革之后员工纷纷辞职，给公司带来了巨大的损失。人力资源部经理非常纳闷，这么具有激励性的措施为什么没有产生激励效用，反而却把优秀的员工给逼走了呢?
激励是企业提升运作效率和带来更多效益的一把利器，对员工工作业绩的认同是企业激励的基本方式，薪酬结构也就成为企业激励体系当中最直接的部分。对于企业来说，都希望激励体系的效果是最强的。但是大家往往忽略的是，一把锋利的剑，不仅仅能够提升自身的能力，同时对自己也存在着威胁。激励也是一把“双刃剑”。
已经有很多企业重视到了企业激励尤其是股权激励是一把双刃剑。但是，SKP在实践中发现不仅仅是股权激励，在日常薪酬管理过程当中也同样存在着这样的问题。在上面的案例里面的A企业，就是因为没有看到激励的负面作用而导致企业走向危险的边缘。
首先，A企业作为一家典型的知识服务型企业，这类企业的发展动力以及竞争力很大一部分来源于知识的积累和创新，而这一过程是漫长的。对于企业来说，不仅仅是要有最优秀的人才，而且需要能够长期的为企业服务的优秀创新人才。对于这一类型企业的人才来说，人力资源部门在对其进行激励的时候需要首先考虑的是对人才的认可和尊重，再是让员工有安全稳定感，然后才是对长期留住人才的策略。A企业的变革恰恰与此策略相悖反，采用了低保障高激励的方式，而且对于员工长期的发展和知识更新方面无所作为，这势必激怒员工的情绪，选择跳槽，因为这些优秀的人才根本不费力就能够找到不错的替代工作。
其次，对于激励我们还应该看到，激励员工提升其积极性的同时，作为企业肯定会给予其相当的任务和压力，这部分任务和压力对于员工是否愿意和能够承担，往往成为我们又忽略的另一个问题。A企业在进行薪酬改革的同时，还是采用的项目考核的方式，因此是否有项目操作成为一个最起码的关键。如果没有项目操作，员工将失去获得奖金的机会，那么低保障的收入对员工将不再具有吸引力，尤其是还处在发展期的企业，能够给员工带来稳定感的能力就更低了。
综合以上分析，我们可以看到，在进行员工激励的同时，我们不仅仅要关注激励的效用，同时还要掌握激励的力度，激励不仅仅是能够带来正面的效用，如果把握不好反面的伤害可能更为严重而适得其反，而且这种伤害多半是预料外的，给企业措手不及的感觉。
因此，企业在设计激励方案的同时应该从以下几个容易被忽略的方面综合考虑：
1、企业所处的发展阶段是否允许我们采用这种激励方式?是否存在方案的可操作风险?我们必须要根据不同的发展阶段制定不同的发展策略;
2、是否能够让员工有安全感?激励的同时对员工来说需要建立在一定的保障性的基础之上，稳定是基础，发展是目标;
3、激励目标的可实现性如何?有些激励目标不够清晰或者激励的目标难以达成，反而会挫伤员工的积极性，那就不是激励了，成为了一种损害;
4、激励是否综合考虑了对其他方面的要求，譬如激励的同时需要培训等方面的支持和帮助。人力资源管理是个系统性很强的工作，我们不能单单为了达到某个方面的目标而只考虑这个模块的需求，忽视了对其他模块的影响;
我们只有综合协调激励，才能够建立一套完整有效的管理系统，从而实现我们的管理目标。管理工作，尤其是人力资源管理工作是对员工敏感性很强的工作，必须经过深思熟虑才能够规范和避免以外的危机，防范于未然。
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