吉宁博士观点
现在的职场中，越来越多的企业开始需要激励机制来调动员工的积极性，让其创造主动性和自主的工作，内在的激励在组织发展中的作用越来越重要。现在的员工在强调外在的工资收入时，也开始强调内在的心理收入，如荣誉感、被认可、被表扬，这一系列的内在心理收入的提升都需要激励机制来完成。
激励的六大误区
误区一：盲目认为金钱激励可以解决一切问题
在企业中，采用单纯性的金钱激励并不一定能收到很好的激励效果。例如，对于那些经常加班的技术员或经常出差的业务员而言，他们希望抽出更多的时间陪伴家人或自我放松。物质或金钱的需求只是员工多样化需求的一种类型，且对多数员工而言，这种需求并非是首要的。当金钱已经满足了个人的需求时，员工的内在需求就会更加的偏向自我价值的体现，这也符合马斯洛需求论的原理。
误区二：认为企业战略和员工行为与激励无关
企业激励计划制定的目的并非为了评估个人绩效，更深的目的在于激励员工产生良好的工作行为，让员工产出更高的绩效来。
从大多数企业激励计划制定的现状来看，存在两个方面的认识误区：
其一，认为激励计划首要考虑的因素是确保企业战略发展规划顺利实施，员工的需求应从属于企业发展宏观目标;
其二，认为激励只是满足个人利益的一种有效手段，对企业员工的长远发展无实质性的影响。
误区三：激励方式过于单一
目前很多企业谈到激励，老板们大多数的做法都是发奖金，这种做法非常的单一。从长远的角度看来，并不能形成一个多元化的激励系统，而且还会引起员工的利益主义。
误区四：激励强度和弹性度过低
企业现行的一些激励模式，因力度小、弹性低而不能有效地激发人才的产出比，尤其是不能较好地凸显经理人的显性价值。目前，很多企业都意识到了一个积极性强的团队与无积极性的团队相比，能给企业带来的价值有多大。所以，很多企业都在开始学习激励的机制模式，摆脱传统的管控约束模式，让激励模式来管理人才、激励人才。
掌握激励的管理技能对企业和员工有什么好处?
1、将企业目际转化为员工目标。
2、通过制激触动挖握人的酵能。
3、避从道利意者的人性强化意愿。
4、让员工为自己而触。
5、破除人的恐惧本能激发行动欲望。
6、调适员工心态引发一致行动及共同目标。
7、以正能量驱动员工建立积极心态。
我们来区分一起激励与管控的区别：
1、管控是被动的行为，使员工在控制范围内工作，会限制员工的工作创造;激励是主动的行为，让员工主动、积极的创造，为自己而干。
2、从人性的角度来看：没有人喜欢被管控、约束，他们更喜欢发自内心，为自己而干。
3、时代在不断的变化，如果还在用以往的管理办法来管控员工，员工只会吓跑。
当代的企业管理， 不懂激励的经理人不是一个好的经理人。
想要激励好员工，需知道企业的员工分为几类?
1、鸡肋型员工：不计较利益也不愿付出，这类型员工只会增加企业的成本负担;
2、索取型员工：计较个人利益但不愿为企业付出，这类型员工只会损坏企业的利益与环境;
3、交换型员工：计较利益但愿意付出，这类型的员工需要进行适当的引导;
4、雷锋型员工：不计较利益却愿意付出的员工，企业应该重视起来，不要让雷锋吃亏。
内在激励应该怎么做?
在现代企业中，采用单纯性的金钱激励并不一定能收到很好的激励效果。所以，企业欲最大化地激励员工，必须充分了解和尊重员工的多元化需求，而不是一味通过金钱来进行弥补。
方法一：掌握员工的心情，通过情绪激励
员工的日常激励，并非一定要同“钱”挂钩。可以根据人的情绪变化特点，针对性的进行激励。不花钱，亦能激励。
加拿大心理学家德比·莫斯考维茨认为，人们从周一到周五，工作节律大不相同，前半周，人的精力旺盛，态度和行为比较激进;后半周，人的精力逐渐下降，却也更易通融。故有“周一忧郁症”“周二认命症”“周三亢奋症”“周四倦怠症”“周五振奋症”等说法，因此，可根据一周的情绪特点，针对性的激励方法。
周一：以目标唤醒激情
周二：以沟通凝聚团队
周三：以欢乐冲去疲惫
周四：以辅导帮助成长
周五：以关爱赢得尊敬
方法二：想方设法让你的员工快乐起来
快乐的员工富有成效。事实上，如果你曾经管理过心怀不满的员工，你就知道，这是一种应该不惜一切代价也要避免的状态。这些内心的不快不仅仅会让员工本人无法完成工作——还会影响周围的每一个人。如果团队里不是每个人来工作的时候都很兴奋，那么你就该检查一下自己是不是有什么地方做错了。
方法三：不用花钱的激励方法
好员工为何留不住?团队为何很难激励?老旧的思维都认为是员工想要更高的薪水，他们说想看看外面的世界。这种看法其实都在把问题归到员工身上，但作为公司经理人，你是否认识到公司的健康度对于员工动力的影响，是否关注到了员工之于薪水之外更抽象的需求、他们的动力来源——感谢、认可和赏识。
好的管理一定是激励为主，监控为辅
七分励，三分管，才能激发员工的潜能，让员工不断的创造价值。相反，如果七分管，三分励，员工就会觉得被看低、怀疑、不信任，士气也会被减弱。
所以，厉害的老板一定都是分钱和激励的高手。
下面几种创新分配法，目前是我遇到最能体现员工和企业共赢的分配模式，在此跟大家一起分享!
1、绩效激励分配法：
KSF薪酬全绩效模式，它一般会给经理人开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求经理人拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、经理人员工赢得的是高收入。
KSF是什么?
KSF薪酬全绩效模式：
(1)给经理人找出核心6-8个绩效价值指标;
(2)在每一个指标上，找到对应的平衡点;
(3)超出平衡点，再设计详细的分配规则。
KSF薪酬全绩效分配模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求经理人拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、经理人员工赢得的是高收入。
某店长KSF设计
我们要打破传统思维，用全新的薪酬模式来实现激励员工，企业和员工一起实现共赢!这个模式也有一个小小的局限性，它只适合中高层经理人、业务型员工，不适用二线基层员工，但已经是我目前见到最好的薪酬绩效模式。
2、工作量分配法：
目前PPV量化产值薪酬模式：
是很多企业都在使用的模式，它打破了传统定编定岗来招人和付薪的模式，完全以工作量来招人和支付工资，推动员工从被动工作到主动工作，极大地提升了企业的人效，快速帮助企业减人增效加薪。这种模式也有一个小小的局限性，就是它只适用于二线基层员工。
我们的设置的这个工作量分配机制就是要让留下来的人干更多的活，但会拿到更高的工资，真正实现：3个人干5个人的活拿4个人的工资。
财务PPV设计
3、合伙人分配法：
这是在近3年来特别火的一个词，有人说未来的企业不是人才的竞争，也是合伙人模式的竞争。合伙人分配激励基本上都是以年度分配为导向，它更多是以留住人才和激励人才为主。
那企业怎样搭建更好的合伙人年度分配机制、以实现稳健经营和持续盈利?
与股权激励相比，合伙人模式有何独特的价值?
说案例的时候，往往都在谈大型企业，但事实上，中小企业更需要优秀的同事、有潜力的员工来为发展添加动力。
这些核心人才未来将会以合伙人的身份真正主导自己的事业与未来，而一个有战斗力的团队，是所有企业发展的必备基础。所以合伙人制不仅属于那些有钱的大公司，更属于创业公司，也最终将属于传统企业。
我个人认为合伙人分配法它比股权分配法更适合中小微企业，解决很多股权激励的问题和困惑，详见下图：
分红奖励的基础通常可以分为三种类型：全量、存量、增量。全量即所有的利润，存量即是全量减去增量，增量即超出过去基值或共识标准以上的利润。
公司股东分享的是全量。而非股东的分红，我认为增量收益权是最有激励价值的分享模式。主要原因如下：
1)对于基值，就象杠杆一样可以灵活调整，只要老板与员工以数据为基础、以预算为核心，形成共识即可。例如，公司去年盈利1000万，如果预算明年的市场还不错，就以1000万为基值，如果不太理想，可以适当调低这个基值，如果大幅增长，也可以稍微调高基值。简单来说，企业可以根据市场走势、经营趋势，适当地调高、维持或调低这个杠杆，从而构建平衡共赢与合理分配的激励机制。
2)基值具有非常重要的意义，一方面防范员工的坐享其成，一方面可以合理定位员工的激励力度。这个基值具有加减杠杆的重要价值。
3)增量收益的力度可以人为调整，具有更强的激励性。通常拿出增量净利的30%-50%(前面的案例中，老板只拿出全量的20%)，这个力度在某种程度上而言，力度还会大于常规的干股分红。
4)由于增量是基于上年，所以可以每年做出新的定位。一步步推动企业向上发展、获取更多的利润。
总结：
市面分配模式的方法其实还有有很多，我就不一一罗列，希望本文所分享的这些“不同分配模式和权力分配机制”能对大家有所启发!
1、分配机制的设计要符合“自私”的人性：要让员工工作就是为自己做，让员工利益和企业利益是一致的，记住：没有利益的趋同，就没有思维、行动的统一。
2、薪酬的设计要符合“贪婪”的人性：符合贪婪就是指我们的薪酬要有增长性，让员工能给自己加薪，但又不增加公司的成本，让“工资=利润”，只有这样，企业和员工才能实现真正的共赢。
3：“经营企业就是经营人，经营人就是把握人性，然后满足人性!”“老板是火柴，员工是汽油，当火柴遇见汽油才会爆发能量。”
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