吉宁博士观点
参与收购或新的商业发展的经理们经常会处于这样的两难境地：是让新老公司相互融合还是让它们“各司其政”？
那么，究竟怎么做才是对的呢？有意思的是，在处理这个问题时，传统的做法是依具体情况而定：对待并购的新公司是一种做法，而对待现有公司旗下建立的新公司则又是另一种做法。
大多数人认为，新成立的公司应尽量独立于原有的公司，这样，双方都能针对各自的客户和竞争对手发展自身的企业文化，制定相应的发展企业战略。例如，上个世纪九十年代，英国航空公司（British Airways）成立了一家低成本航空公司——Go， 该公司几年之后被EasyJet航空公司（EasyJet）收购。如果像Go这样的新公司与提供全面服务的英航“浑然一体”，那它在制定独特的发展策略和创造特有的企业文化上将难上加难。
有许多实例证明这种传统的做法是正确的。在2004年的一篇文章中，斯坦福大学商学院研究生院教授查尔斯＃奥雷理（Charles O’Reilly）和哈佛商学院教授迈克尔＃托什曼（Michael Tushman）研究了35份所谓的“突破性的产品方案”。这些方案以四种截然不同的方式加以管理：利用现有的功能结构、利用跨功能团队、利用现有结构之外的项目团队和利用不同的业务部门。
在利用不同业务部门加以管理的实例中，约有90％获得成功。利用跨功能团队或现有结构之外的项目团队加以管理的实例中，无一成功。在九份选择利用现有的功能结构加以管理的方案中，只有四份方案表现良好。另外，有八份方案是以前三种管理方式中的任一一种起步，最终还是改换到最后一种方式，而其中七份方案的表现因此得到了改善。
奥雷理教授和托什曼教授都认为，新老公司应保持高度的独立性，他们将这样的方式称之为“左右开弓”。在这样的结构中，不同的公司在业务操作上保持完全的独立，但在上一级的管理层面则相互融合。换言之，它们是“同一父母所生的独立个体”。这种方式能让各个公司免受其它“兄弟公司”的负面影响，但与此同时却能充分利用母公司的综合实力。
哈佛商学院的教授克莱顿＃克里斯坦森（Clayton Christensen）写过一书，题为（The Innovator’s Solution）。在书中，克里斯坦森教授也认为如果新公司与现有的公司差别较大，新老公司还是应该保持独立。在判断新老公司差异程度的问题上，他提出了两条标准：新老公司在操作流程和价值观两方面是否一致。若新老公司在这两方面都有差异，则新公司应成为一个独立的个体进行运作；若新老公司在这两方面是一致的，则新公司就可成为现有公司主流结构中的一部分。
至于谈到收购，大多数人的看法都是一致的：即新老公司应尽快融合以发挥协同作用，让新公司得以生存发展。以宝洁公司（Procter & Gamble）斥巨资并购吉列（Gillette）为例。宝洁若想早日赚回因收购而付出的那笔重金，就应理清并购后公司的“增值”何在，协同作用何在。
这就要求新老公司相互融合，至少在可以发挥协同作用的领域应该尽快融合。对于宝洁而言，协同作用或许在于合并后管理费用成本降低，以及通过整合销售力量和拓展吉列品牌，以在欠发达国家增加销售量。
在对待因业务拓展和因并购建立的新公司的问题上，传统的智慧中有不少很好的建议，但通常都过于简单化。根据迈克尔＃古尔德（Michael Goold）和笔者在英国阿什里奇战略管理中心（Ashridge Strategic Management Centre）所做的研究，在决定是分还是合之前，经理们需要先回答以下八个问题：
1. 新公司是否只生产某项不同的产品或专门针对一部分市场？
针对每个不同的市场，成立独立的部门，这会有利于公司，因为这种做法能让公司了解不同市场的不同需求，同时也增加了竞争对手“刺探商情”的难度。这里还是以Go航空公司和英航为例。两家公司的目标市场不同，但EasyJet和Go服务的是相同的客户群：即寻求廉价机票的乘客。
2. 新公司依靠的竞争优势的来源是否相同？
一家公司同时使用多项竞争优势的来源是比较困难的。哈佛商学院的迈克尔＃波特（Michael Porter）曾提出过一个著名的观点：世上只有两种竞争优势的来源，即低成本和有特色。他说，所有的公司都试图能做到这两点，但都卡在了当中。事实上，竞争优势的来源远不止这两种，但波特先生的观点仍然适用：如果公司把注意力集中于某一项竞争优势的来源上，它们的运营将更为有效。Go预定的优势就是低成本，而英航的优势则是其服务和网络。
3. 新老公司的文化是否相同？
人类是群居动物，所以他们总想合群。如果某一群人的表现有别于其他人，而这对他们有利，那么就应该让他们独立成群。反之，他们就会选择让自己的文化与其它文化相融合，这对彼此都有利。宝洁和吉列的融合就说明文化的融合能增强两家公司的实力。
4. 实现协同作用究竟有“多难”？
人们通常认为，不融合就无法发挥协同作用。但情况并非如此。事实上，有些协同作用可以通过交流各自的计划或合作伙伴的信息更为容易地得以发挥。但有些协同作用很难以这种方式实现，因为彼此间还有利益冲突，在态度上有分歧或存在其它障碍。而此时，就需要融合了。融合的技巧在于找到正确的方法，围绕那些需要融合才能实现的协同作用进行融合，在需要保持独立的方面仍然“各为其政”。
英国的消费电子产品零售商Dixons曾建立过一家网络服务公司——Freeserve。当时，在融合和独立这个问题上，Dixons公司的分寸就拿捏得正好。Freeserve在得益于Dixons广泛的零售渠道和娴熟的供应商管理能力的同时，仍然保持了自身应有的独立性。现在，Freeserve已是法国电信的因特网部门——Wanadoo公司旗下的一家子公司。
5. 责任制怎样实行才最好？
如果没有某种程度的责任制，几乎没有一家公司的运营能获得成功。而且，公司越小，它的焦点就越集中，动力就越大。这样看来，实行责任制更需要保持新老公司间的独立。但责任制也需要实现收支平衡。如果公司运营产生费用，它就需要能够实现赢利，使收支相抵。通常，公司都需要较大的规模来实现收支平衡。因此，实行责任制就意味着有时需要融合多一些，而有时则需要独立多一些。
6. 我们是否拥有所需的人才？
公司是能让人在其中完成工作的机构。因此，公司的用人之道必须反映雇员的特点和技能。通常，理想的公司结构需要不断调整以充分利用每个雇员的才能或弥补某一方面的缺陷。二十世纪九十年代早期，美国Mars公司就遇到过“贤才难求”的困难：Mars公司准备打入冰淇淋市场时，却一时找不到能带领公司开展新业务的人才。
7. 灵活性有多重要？
公司的结构需要定期调整。公司平均每两到三年进行结构上的大调整。今天做的任何决定都应考虑到两年后也许要做的决定。尤其是，如果今天决定与一家公司相互融合，也许会增加将来将它分割出去的难度。如果当初英航和Go、Dixons公司和Freeserve融合度很高，后来它们就会发现出手这两家公司就没有如此容易了。
8. 融合或独立还有没有其它约束或限制？
大多数公司所做的选择都受到许多因素的限制。比如，在公司运营的地区有些法律问题，在遗产信息技术系统或管理方面也有些约束。公司在做选择时需要承认这些约束条件。比如，英国公用事业的管理机构就要求管辖内的实体和非管辖范围内的公司之间应保持绝对的独立。但根据这项规定，如果自来水公司并购垃圾管理公司后，就很难实现协同作用。
这八个问题的答案有助于决定“分”与“合”的程度。通常，最后人们还是会选择一定程度的“分”与一定程度的“合”相结合。另外，有所侧重和强调整体这两种做法都各有利弊，做决定时也要在这两者间有所折中。
当初，英航内部很多人强烈支持让Go独立经营，因为这家新公司针对的是不同的市场，其竞争优势的来源也不相同，而且经理们也希望创造一种不同的公司文化。另外，高级经理们希望这家新公司实行独立的责任制，这样就能更好地了解其赢利情况。而且，英航最后决定要把Go分割出去，所以灵活性也相当重要。以上所有因素决定了Go必须独立经营。
当然，Go和英航之间也有协同作用，如航线的分配，降落时的跑道使用权，飞机的检修、维护以及购置。事实上，只要公司级的经理愿意制定规章，这些协调作用还是能够在旗下的平行企业间得以实现的。
2002年，当英国联合食品公司（Associated British Foods）让旗下的唐宁茶叶公司（Twinings）与新并购的阿华田（Ovaltine）合并时，情形却正好相反：公司内部许多人要求融合。原因在于公司合并后能在销售和营销方面发挥协同作用。两家公司的国际销售网络非常一致，而如果两家独立经营，协同作用就难以发挥。另外，如果两家公司独立经营，但销售仍由同一个销售部门管理，那利润分析的工作就会有难度。
书上那些传统的经验法则没有错，它们都是行之有效的“默认之见”。但是，若经理们准备新开一家公司或采取并购行动前想想以上这八个问题，他们也许能做出更好的选择。
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