吉宁博士观点
再也没有如绩效管理一样让人看不懂的人力资源管理工具。
一边是深信不疑的专家和人力资源管理者们，另一边却鲜有成功案例。
无数企业雄心万丈地启动了绩效管理，但不同的起点却走向了相同的终点——失败。这就说明一个问题：绩效管理存在误区。
关于绩效管理，老板说，中国企业的文化就是搞不了绩效管理，是人力资源管理者们引错了路;人力资源管理者们却说，中国企业文化里的老板就搞不了绩效管理，是他们带错了队。
于是，文化的阻力成为了最好的借口，人力资源管理者和老板们对于绩效管理的迷恋被降至冰点，如分手的恋人一样不愿再见。
近年来，绩效管理几乎成为了国内企业的雷区，再新的方法也被他们避而远之。他们确实是因为不了解才相爱，但他们真的是因为了解才分开吗?其实，直到他们放弃绩效管理，也根本没有认清它。
老板和人力资源管理者们的思路很简单，不要和形形色色的员工谈事业理想、职业素养和价值观，“按劳取酬”是天经地义的共识。
所以，只要建立一个能够评价你业绩的考核体系，无论这个体系是否精准，总能把你往正路上引导。反之，没有这个东西，自己对于企业根本没有控制力。因此，重要的不是如何考核，而是考不考核。
一句话，先做起来再说。但是，恰恰是这种心态让他们一往无前地走入了误区，并最终导致绩效管理项目无果而终。这里面，文化的阻力并不是罪魁祸首。
误区一：盲目迷信指标体系
第一类误区来自老板和人力资源管理者们心中默认的一个逻辑：目标考核不如指标考核好，无体系的指标考核不如有体系的指标考核好。
想来有道理，目标的考核尽管可以设置“标志事件”，但显然不如指标的考核更明确(究竟做没有)和更有区分度(做到什么程度了)。另外，指标的体系(如平衡记分卡)基于企业创造价值的价值链，在每一个环节上提取KPI，确保了平衡，意在使得这一链条背后的机制能够持续发挥作用，显然比散乱的KPI更好。
所以，每当企业启动绩效管理项目，总是希望搭建一个尽可能丰富的指标库，并在考核对象的考核计划中尽可能多地纳入指标，使其成为一个“体系”。这些雄心勃勃的行动到后来才被发现是给自己“挖坑”。
其一，一个考核指标代表一类管理成本，没有强大的后台支持(如ERP系统)，只会让考核者们疲于奔命。
其二，用体系化的指标做考核，企业必须达到一定的标准化程度。“标准化”一方面意味着企业价值链条的逻辑是稳定的，每个环节上提取的指标之间具有逻辑联系，总能相互作用，指向最终的战略目标;另一方面更意味着每个指标都能反映一定环节的运行状态。
反之，企业在“内功”不足的情况下强行做指标体系，各环节之间的指标不一定具有逻辑联系并指向战略目标，甚至指标对于各环节也不一定具有指示作用。除了增加管理成本，还将把员工带向歧途!早知如此，何不采用简单的目标管理，至少在管控上不会走偏!
误区二：盲目推高目标值
假设人力资源管理者们选择了合适的指标，他们面临的第二个难题是如何为这些指标设置目标值。可以想象，在国内企业没有数据分析习惯的传统下，这个环节会是多么荒谬。考核者信奉“取其上，得其中，取其中，得其下”的金科玉律，于是，大多利用自身地位赋予的超强谈判能力来盲目推高目标值。
以为是占了便宜，其实是吃了大亏。面对不可能完成的任务，被考核者要么甩手不干，要么根本不care，该干嘛还干嘛，把皮球踢回来，就看你领导怎么接招!这样一来，激励的作用还能发挥吗?苦心定下来的考核制度被架空，不是对组织权威的损害吗?
知名企业也难保不犯这个错误。万科就曾经启动“股权激励计划”，该计划对高管下达的目标是，净利润年复合增长率不低于20%。这一目标被业界质疑过于苛刻，甚至有内部人士传言激励根本不可能实现。
这一评价万科也承认，但仍坚持认为这是基于挑战性的考虑。但是，这种挑战最后“挑”走了他们通过“007”空降兵计划招入的金牌经理人——执行副总裁袁伯银。面对明知会不及格的考卷，谁会傻到吃力不讨好地答题?
真正科学地设置目标值，一定是让被考核者“跳起来，摸得着”。
所以，必须考虑被考核者的实际能力和客观条件，目标值的设定一定有一个最合理的范围，这需要专业人士通过一系列数据分析方法(如趋势外推、战略逆推、标杆比对等)来进行尽可能精确的估算。用谈判能力去扭曲这种范围，剥夺人家的念想，只能适得其反!
误区三：缺乏数据收集处理系统
假设人力资源管理者们选择了合适的指标，也确定了合适的目标值，他们面临的第三个难题则是缺乏数据来支持考核。国内企业普遍缺乏数据收集处理系统是个大问题，漂亮的指标往往不能获得数据，即使获得了数据，也还需要考虑如何处理计算成绩效结果的问题。
没有一个在工作流中自动生成数据记录并进行分析计算的系统(如ERP)，人力资源管理者们只能在制度中设置额外的管理措施来采集数据和分析数据，例如，规定考核者进行现场抽查统计。如此一来，必然增加考核者个人的成本，带来考核者不同形式的抵制。
通常，考核者要么代以“排排坐，吃果果”的方式，架空绩效管理，大家平均得分或轮流坐庄;要么直接把数据收集处理的任务下放至被考核者，这好比“让会计当出纳”，最后比的是谁的脸皮厚，敢给自己打高分，结果可想而知。
另一些考核者显然意识到了这些问题，于是，干脆将指标的评价方式改为“考核者主观评价”。话说得简单，“下级的业绩好不好，上级最有发言权”。
但是，上级不是圣人，既不可能无所不知，也不可能毫不偏私。如果业绩的评价只是上级一句话，何必分几个指标来评价?这样的模式，必然导致员工讨好上级而非追逐业绩，那么，绩效管理的意义又是什么呢?
最可笑的，是有些人力资源管理者们误解了国外传入的管理工具，把“360°反馈”这种主要用于员工开发的工具拿来做考核(取名为360°考核)。
这是要选拔国企干部还是要考核业绩?把所有的主观加总在一起就是客观了吗?
老板和人力资源管理者们应该重新思考一下自己启动绩效管理的逻辑了。
原本以为应该“先做起来再说”，因为考核的精准是循序渐进的，但考核的方向没错。这种逻辑下，学者们的担忧只会是杞人忧天——考虑太多的风险，追求完美而缺乏行动力。
事实上，绩效管理也的确有这样的魅力，它无可辩驳的逻辑犹如漂亮的“潘多拉的盒子”，让人忍不住打开。但是，当你贸然打开它去寻找希望，却会释放出人性的魑魅魍魉，根本容不得你将它重新关上。
绩效管理“客观”显化员工贡献的设想本身无懈可击，但工具的不完善却会将这种设想撕开裂口，使人性喷涌而出，吞噬最初的美好预期。这与文化有什么关系?
想要摘取“希望”而不想纠缠于魑魅魍魉?
当你决定打开这个魔盒时，不妨问问自己，你的企业准备好了吗?
免责声明：文章来源于互联网，纯属学习与公益需求，版权及观点归属原作者。在传播过程中难免出现信息来源不明的文章，如果涉及到版权要求，请与我们联系，我们尊重您的知识版权，并按要求删除处理。
