为什么纵向发展对于领导力很重要

在这个信息获取空前便捷的时代，技能、能力、行为的培养(横向发展)不再是难题，战略性思维、合同协作、系统性思考和不确定性适应能力(纵向发展)将成为领导力发展的新门槛。这对领教者提出了更高的要求，他们必须具备敏锐的自我觉察能力、敢于弃旧掘新的勇气和反求诸己的死磕精神。

领导力的双CPU时代已到来，你，准备好了吗?

这已经不只是领导力的挑战——这是发展的挑战

众多受访者认为，目前用于培养21世纪领导者的方法侧重于内容导向性，此种方法已经严重过时和冗余。尽管这些方法能够满足上个世纪的领导力需求和挑战，但对于未来领导力面临的挑战问题收效甚微。

全球高级领导者教练领域的先驱与权威者马歇尔·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)评论说，我们的很多领导力课程是基于错误的假设，就是如果我们做出示范，他人就会自动去做。但是，知道“好”的领导力是什么和真正的付诸行动之间差异很大。我们可能正要到达这样一个阶段，即教给经理人领导力知识的回报率递减，而他们对于发展真正需要什么还知之甚少。

调研访谈问题：您认为目前实施领导力发展的方式有哪些需要停止或逐步停止?

– “胜任力：它们变得要么多得令人不知所措，要么泛得令人难以置信。如果你还没开始用，那它们都没问题，但运用起来几乎都没有好结果。”

– “胜任力——它们没有增加价值。”

– “把胜任力模型作为人才培养的唯一方法。这仅仅是人才培养的一个方面而已，但它们已经被做滥了。”

– “胜任力，尤其是在培养高层领导者方面。对于较初级的经理人或许还行。”

– “静态的个人胜任力。我们最好多加考虑敏捷的学习能力和自我意识之类的综合胜任力。”

很长一段时间以来，我们认为领导力发展就是确定经理人的胜任力应具备的要素，并针对性帮助他们加以培养——很像健美运动员试图锻炼不同的肌肉群。在过去20年来对成人培养的调研中，我们观察到并得出解释，为何受访者厌倦胜任力模型作为领导者培养的唯一工具，因为我们没有区分人才培养发展具有两种截然不同的发展类型——纵向发展和横向发展。

发展的类型：横向和纵向

横向发展是指培养新的技能、能力和行为，属于技术学习，适用于有明确的问题和特定的解决方案的情境。比如说，在外科培训中，学生们通过“逼问”的学习过程成为外科医生。通常由有经验的医生不断向学生提问，迫使学生翻阅各种资料寻求答案。尽管学习的过程实属不易，但是经验丰富的医生可以将准确的答案输送给学生，从而拓展学生在专业领域的广度和深度。

与此相反，纵向发展则是指人们在如何“了解”所处世界的意义方面取得进展。这点我们可以从儿童成长的各个阶段轻易地察觉到，但传统的看法是假定成人在20岁左右就停止发展——因此才有“长大成人”这个词(你已经结束成长了)。然而，发展方面的研究人员已经证明，其实成人还继续以不同的速度朝着心理发展方面的可预知阶段向前发展。在发展的每一个更高层次，成人以更复杂和包容面更广的方式“理解”世界——他们的思维变得更加“广阔”。

打个比方，横向发展就像把水倒入空杯里面，容器中水不断增多(学到更多领导力技巧)。而纵向发展则是扩大杯子容积，因此不仅杯子的容量增加可以装进更多水，而且容器的构造也发生改变(经理人的思维更加广阔)。从技术的角度来看，这就是安装新软件(横向发展)和电脑升级(纵向发展)之间的区别。大多数的人都知道，继续在过时的操作系统中安装新的软件会降低回报率。

虽然横向发展(和胜任力模型)对领导者发展仍然重要，但将来不会是唯一使用的方法。正如一位受访者指出的，现在是“超越和纳入”领导力胜任力心态的时候了，这样我们未来才能同时从横向和纵向培养我们的领导者。

为什么纵向发展对于领导力很重要

下一个问题可能是：“为什么一个人的认知发展层次对于领导力和组织很重要?”其中一个答案是，从领导力的角度来看，研究人员已经证明了领导力层次较高的人在较复杂的环境中表现更好。

基斯·艾格尔(Keith Eigel)对来自不同企业的21位CEO和21位有发展前景的中层经理人进行了一项研究，他们分别来自年收入超过50亿美元的公司。研究表明，从一系列领导力衡量指标来看，较高的纵向发展层次和较高的效能水平之间有明显的相关性。此后这一研究结果在许多评估特定领导胜任力的细化研究上重现过。

认知发展层次较高的经理人能够表现更有效的原因是，他们可以用更复杂的方式思考。

据CCL的麦克格尔(McGuire)和罗德斯(Rhodes)2009年在文中所说，“每个连续的层次或梯级都拥有更高的学习能力、解决复杂问题的能力，以及明确新的发展方向的能力和领导变革的能力。到下一个阶段，人们学习能力更快、适应能力更强、解决复杂问题的能力更高。层次更高的人学习和反应的速度更快，因为他们的思维更广……处在较高阶段的人能在更多的情况下更好地看清细节点并将其联系起来(这意味着他们更擅长于战略)。”

高层次的领导力发展本质上并没有“优越”之说，比如我们说青少年并不比蹒跚学步的孩子“更好”，然而事实上，因为青少年能够比小朋友更深思熟虑，所以他们可以比小朋友做更多的事情。领导力发展的层次无关紧要，关键问题是领导力的发展能否满足现在工作任务的需求。在领导力方面，如果您认为未来领导者将会面临着一个更复杂、更不稳定、更难预测的环境，那么您也可能会相信，具有更多较高发展层次领导者的组织与其他组织相比，无疑拥有显而易见的优势。

领导力发展阶段介绍

研究人员使用各种不同的框架来衡量和描述认知发展的层次。以下是罗伯特·凯根(Robert Kegan)的发展层次简介以及与该领域其他研究相比较的简短说明。

凯根的成人发展层次

3 – 社会化的想法：在这个层次，我们周围的人的期望决定我们的想法。我们认为的别人希望听到的内容，严重影响着我们思考和言论。

4 – 自我生成的想法：我们形成了个人的思想意识或观念，引导着我们的发展。我们的自我意识与信仰体系、个人准则和价值观相一致。我们可以代表自己内心的“声音”选择立场和设定限制。

5 – 自我转变的想法：我们有自己的思想体系，但是我们意识到而且能够坦然接受它的局限性和不完整。我们可以接纳更多的矛盾的和对立的思想，并不再具有极端化的思维方式。

受访者称，未来几十年，我们会看到越来越多的经理人面临的挑战将会要求他们具有以下特质：战略性思维、合同协作、系统性思维、领导变革及不确定性适应能力。这些就是在第5个层次必备技能。然而，根据托伯特(Torbert)和费舍尔(Fisher)的研究报告，只有不到8%的人达到这个思维层次。这可能部分解释了为什么存在这么多人目前都在工作中感觉到有压力、困惑和不堪重负。许多工作者都感觉他们现在手头上的工作超出能力范围(Kegan，2009)。

领导力纵向发展原因解析

纵向发展和横向发展的方法差异极大。横向发展可以向专家学习得到，但纵向发展必须通过自主学习。关于纵向发展成因，我们可以将研究人员在过去75年里了解到的内容总结为以下四种情况(Kegan，2009)：

·人们一直被自己生活中的某种状况、困境或挑战挫败

·这使他们意识到目前思维方式的局限性

·这是他们生活中非常关心的领域

·充足的资源和支持，使他们能够很好地面对焦虑和冲突

从一个阶段到下一阶段的发展，通常是由当前阶段的限制所推动。面对那些以你目前层次的所知所能都无法应付的复杂挑战时，你必须采取下一步的措施(McGuire & Rhodes，2009)。此外，当人们能够找出把他们局限在目前发展层次的假设，并检验其有效性时，发展也会加快。

麦克格尔和罗德斯将纵向发展分为以下三个阶段：

1. 自我觉醒：人们开始意识到，可以换种方式理解世界，可以通过不同的方式做事。

2. 弃旧掘新：过去的方式正在被分析和遭遇质疑。全新的工作方法正被人们加以运用和检验，也许这将改变我们的日常工作和生活方式。

3. 进步：通过一系列的实践和努力，新的方式方法站得住脚，进而取代旧形式。新的领导力发展层次(领导力逻辑)更具有说服力。

托伯特等人发现，不只是个人层面的认知发展可以衡量和提升，在团队和组织层面也一样。麦克格尔和罗德斯(2009)曾指出，如果组织想要产生持久的变革，他们必须在发展个人领导者的同时发展领导力文化。他们的方法包括六个阶段，先提升高层领导力文化，再培养中层经理人。个人纵向发展影响个人的同时，纵向文化发展也在影响组织。

如果组织希望加速经理人和文化纵向发展，将会面临的挑战就是如何将制定的流程有效地在工作场所加以运用。

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