吉宁博士观点
薪酬的设计，关乎企业大事，关乎全体人员的直接利益所在，无处不需体现管理层的意图，以求得维稳和激励、短期激励和长期发展的均衡兼顾。
所以，任何组织在设计薪酬管理体系时，最高层都是极为重视的，老总经常亲力亲为审核，提出修改意见，以使公司的管理意图得到最切实的体现，利于公司的发展。薪酬的重要意义，怎么评价都不为过。
薪酬设计中管理意图的体现，结合薪酬设计的要点，这里简略说几点。以下阐述略显专业，没学过没做过薪酬设计的，可能会觉得生涩。
1、职务评估(岗位价值评估)的繁简取舍
大型企业，因为岗位数众多，职务差别及复杂性较大，岗位间的相对价值及衡量的公平性无法通过简单的排序来实现，对职务评估的规范性系统要求较高。所以大型企业在做薪酬管理体系设计前，花费在岗位价值评估上的时间相对较多。建立评估模型、指引手册、量表评分，汇总分析等，最后排出职等表，作为薪酬结构设计的重要依据。
但是，中小型企业，因为岗位数量、复杂性较低，则可大大简化这一操作。设计出简单的职务评估表，辅导内部关键人员进行评估即可。一来可节约时间，二来可把更多时间集中于核心的薪酬结构设计上，三者 ，也兼顾中小企业高管的短平快心态。
所以，职务评估，大型企业宜规范系统，中小型企业，可简化操作之。尤其中小企业切不可生搬硬套，繁文缛节，耗光管理层的耐心。当然，核心的专业性还是要有的，比如评估模型和量表的设计、得分的筛选、职等表的绘制。虽然，职务评估的结果，经常被管理层改的面目全非，但毕竟它提供了一个衡量岗位价值的基础依据，此环节不可或缺。
2、薪酬策略
在完成薪酬调查分析后(如果企业对行业薪酬水平比较了解，薪酬调查过程会大大缩短)，一般会拟定薪酬策略，包括整体策略和各层级的薪 酬策略。整体策略是指本组织对外部市场/行业薪酬水平是采取跟随、领先、还是滞后策略;内部各层级的策略是指依据分析结果确定高层、中层、骨干、普通员工等各层级的薪酬调整方向。薪酬策略的确定，直接关系到薪酬的政策线设计。而薪酬政策线又是下一步薪酬结构设计的基本依据。
薪酬策略一般由组织领导层，根据本组织的经营策略(发展战略)、成本支付能力、外部水平综合考量确定。薪酬策略是方向性问题，设计者提供参考 数据，拍板定案必须由高层做出，以确保薪酬整体水平及方向可控。
3、薪酬政策线设计
薪酬政策线的设计，是薪酬结构设计的关键。包括基准岗位薪酬中值的确定，级差的确定，经过回归分析拟合出一条薪酬曲线。该曲线可直观看出公司的薪酬水平在市场中的位置，是公司的薪酬基准线(政策线)。形成薪酬政策线的数据很关键，要根据公司薪酬策略，结合内外薪酬水平，经过反复的回归分析测算，最终也必须由公司高层拍板。
薪酬政策线是下一步设计薪酬通道的核心依据，直接决定本组织的薪酬水平。在薪酬政策线设计阶段，一般高层只定基调策略，无更多可为。
4、带宽与叠幅
带宽与跌幅确定各薪等间的跨度与重叠度，其体现的背后管理理念依然是对职位、技能、业绩三种定薪因素的考量及重视程度。由中值、带宽，可确定某个薪等的最大最小值，确定薪档的档差。由薪等间的叠幅，可体现出某个组织对员工能力和技能的重视程度。
带宽与叠幅的设计，要考虑行业企业的特性，不能盲目照搬。国企事业组织与全自负盈亏下的企业实体的设计，其体现的主旨要求不同，对各级人员的激励侧重点(导向)不同，体现在薪酬的带宽与重叠度设计也是不同的。
薪酬叠幅合理与否，是可以通过重叠度验证来控制的。
带宽与叠幅的设计以下分几种情形略解。
(1)等级结构，无重叠
一般国营事业组织喜欢这种做法，其体现的背后意图，是“官本位”式的等级，强调阶层差异。各岗位序列必须通过升级，才得相应高薪。“职位”因素体现比较多，对业绩和技能因素不太注重，虽然也会宣传，但事实是仍然“升官“才能“发财”，下级员工的业绩表现，可能在一些一次性奖金或额外的奖项中才能体现，工资标准中不予体现。
(2)窄带低重叠
这种类似等级结构，带宽窄，各等级基本无重叠，每等级只覆盖某些岗位，其他薪等员工“不要想”。
(3)宽带低重叠
这种做法，旨在拉大本薪等内部的差距，以实现对同等级岗位的高激励。其他等级员工，只有升职、职业技能进阶等，才能晋薪等。
(4)宽带高重叠
这种做法，是典型的高新技术企业薪酬结构。旨在大力鼓励员工发挥创造性，只要业绩和技能高，可以获得和高等级一样的报酬，而不必“往上爬”。
关于窄带宽带的带宽究竟多少是合适的，并无定值，从20%到200%都有，一般认为100以上属于宽带结构，但是实际操作中，不必盲目追求“宽”。传统实体企业由低到高30%到70%比较合适，具体要结合自身的规模、行业特性等，同时带宽必须结合薪等薪级级差档差等参数综合考虑，因为这些参数内部是密切相关的。
5、薪酬套改常见问题
薪酬套改是指完成薪酬结构设计后，需将现有人员套算进入新薪酬管理体系。薪酬套改是比较复杂的问题，做的好，薪酬平稳落地，有利于组织稳定发展。做的不好，抵触太大，容易引起负面事件。薪酬套改考虑的因素略举几点。
(1)高层的定位
既要考虑市场对标、组织规模、更要考虑“政治因素”。考虑最高与最低员工的倍数差异，转型期组织，还要考虑领头人的“模范效应”，不能一味“高官厚禄”。
(2)中层间的平衡
中层部门干部，要兼顾部门间的平衡，还要兼顾一线部门与二线部门的平衡。现在的员工是“既患寡，也患不均”，不可不慎。
(3)薪酬异常员工的处理
套改中经常会出现个别阶层员工薪酬异常现象。比如原来的薪酬超高、超低、人岗薪不匹配等。处理的方法也各异，但薪酬的刚性，一般不宜硬性降薪。可结合职业通道设置、调岗、冻结增长等方法来处理。
(4)新员工进入
新员工这里主要指社会招聘人员和应届学生。前者通过任职资格评估进入薪等薪档结构即可。后者进入薪酬管理体系，一般适合于“小步快跑”。因其流动性较高、稳定性较差，所以，应在其入职前一、二年，加大薪酬激励频率，稍有成长，便有回报，以实现培养留住新人才。
(5)任职资格评估的使用
各层级员工进入薪酬管理体系，最好通过任职资格评估(当然也有更简易的操作方法)，对各岗位现有任职人员进行评估，由高层推敲，最终确定其在新薪等结构中的相应位置。
(6)要不要覆盖现有人员?
有的设计者说，薪酬设计要坚持专业、规范性，不应该向企业现有现状妥协，不应该为了追求覆盖所有人员而设计。这是书生气的说法。薪酬设计与套改，必须尽量覆盖现有人员，基于维稳和变革成功的考虑，既要坚持规范性，也要兼顾现状。一个“一刀切”的、不切实际的薪酬方案，推行起来阻力是可想而知的。薪酬结构对现状的覆盖主要体现在带宽与薪档级数等参数上面。
(7)薪酬通道不应随意破坏
薪酬通道是为了薪酬晋级、调薪等使用，一个规范合理的薪酬结构，不能仅仅为了现有人员套进去发工资就可以了，必须考虑到后续的调整、与绩效的挂钩等等日常的管理激励的功能。套改时，不能短视而随意破坏更改设计好的薪酬通道。
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