吉宁博士观点
广义上说，高潜人才就是一个组织的未来领导人才储备库。
组织的人才储备库(尤其是管理人才储备)对应着一个组织的“领导力补给线”(Leadership Pipeline)。
对于组织来说，有时候从外部选聘经理人员只能作为一时权宜之计， 作为长久之计，组织必须从内部构建、发展并保持一条高技能领导力的补给线。通过关注领导人才培养的各个过渡阶段，诸如时间、资源配置，技能、思维、价值观等至关重要的变化，来为组织构建一条管线漏斗型的未来人才补给线。
如果我们试着从高潜人才的第一视角去看，今天的许多人才管理(Talent management)方案在高潜力人才(high-potential talent)发展方面可能仍存在一些问题。高潜力人才的发展述求仍被是低估的，组织未来领导人才补给通道中存在一些阻塞的“断点”。
谁是高潜力人才?
广义来说，高潜人才就是组织的领导者人才储备库。
CCL对高潜力人才定义是：具备相应能力，对组织有承诺，有晋升动机，并能胜任更高职位的员工。不同的组织对自己的高潜人才有不同的定义，但本质上都是组织重点发展和培养的未来领导者。
高潜人才的积极感受与迷茫
我们找来了199位参加CCL发展项目的领导者(他们多被其组织视为高潜力人才)进行这项调查研究，试图从高潜人才的第一视角去看组织人才补给通道中的一些“断层”问题，从领导人才补给的角度去探讨高潜人才的发展中缺少的是什么。
在我们的调查中，56%的参与者表示其组织对高潜力人才身份有正式确立程序，37%的参与者表示其组织有非正式确立程序(例如非正式的告知等)，仅有8%的参与者不确定其组织是否有这样的机制。
53%的受访者表示自己的高潜力人才身份得到了组织的正式确认，32%表示得到了组织的非正式确认。9%的参与者表示不确定，仅有7%的受访者认为自己并未被组织确立为高潜力人才。
对于被组织确立可为高潜力人才，高潜人才的第一感受是积极的：“它是一种正式的反馈形式，你会知道你正在做有价值的贡献。这种感觉很好，你知道自己在进步和发展”;“在你发展的早期，一家企业就认可了你的能力，这是一种激励”;“我喜欢这种感觉，我能感到关注和激励，这让我为自己设立更高的目标”。这些情绪传达了人们对身份确认的赞赏和感激情感，也证实了情感在发展驱动力中的影响。
另一方面，压力也随之而来。有些高潜人才虽然获得了组织的正式确认，却不清楚未来的具体期望是什么。在茫然或得不到组织指引和支持(职业发展路径、权力范围、反馈、沟通)时，他们会表达一定程度的忧虑：“我很感激这种认可，但对自己是否能够胜任还是存在忧虑”;“首先让我自豪的是有人注意到我的潜力，然后，坦率地说，这让我有点害怕，现在我的期望是什么?聚光灯的意义是两方面的。”
高潜人才认为自己得到了多少组织支持
以高潜力人才的第一视角来看，他们认为自己相较于其他员工得到了多少额外的发展机会和支持呢?
在我们的调查中，23%受访者认为自己得到了更多接触高层的机会;21%得到了特殊拓展任务，16%得到了组织发展培训，13%认为自己获得了更广的责权范围，9%得到了晋升或奖励，8%认为自己得到了其他机遇，6%的受访者认为自己获得了更高的自由宽松度。
正式/非正式身份确立的高潜人才的感受差距
在研究高潜力人才时，我们比照了得到组织正式/非正式身份确立的两组高潜人才呈现出的归属感和组织承诺的显著差距。
这两组数据可能值得我们关注。
每位高潜力人才得到的组织发展支持可能是不一样的，但在得到组织正式/非正式身份确立的比照中，参与者们认为自己作为组织高潜力人才发展对象得到的关注和支持程度还是呈现出了很大的差异。得到组织正式身份确立的高潜人才中，14%认为自己“仅得到了某种程度上的支持”，而得到组织非正式身份确立的高潜人才中，这个比例达到了34%。
这个差距显著地投射到了他们对组织的忠诚度上：在受访的高潜人才中，得到组织正式身份确立的高潜人才中有14%表示自己会关注其他企业的招聘，而这个比例在得到组织非正式身份确立的高潜人才组中达到了33%。
组织应该为“未来领导人才储备”做些什么?
为了给组织的领导人才储备方案更直接的建议(这项研究的相关分析还有很多，我们不在此一一列举)，让我们来直观地倾听一下高潜力人才自己表述的期望。
虽然每位高潜人才得到的组织支持程度可能不同，对自身的发展状态感受也不一，但谈到他们对组织的需求时，人们在“更清晰的职业发展路径”、“更多的决策权”、“反馈&沟通”三项上表现出了最统一的述求。
1清晰的职业发展路径和组织支持Career Pathing & Support
众多研究都证明：当组织能为员工提供清晰的职业发展路径(指明下一阶段的发展方向、发展经验和职位变动)时，员工对工作的投入程度和对组织的承诺度水平普遍更高。对于高潜力人才来说，这一项需求更为突出，如果他们拿到的年度发展计划中没有关于个人发展的清晰路径，他们会对组织感到失望。
2更广的责权范围Greater Authority
高潜力人才即将担当更多的责任，当他们为组织日益投入更多的热忱和承诺时，同时希望拥有更多的权力。具体而言，高潜人才期望更多能让他们一展抱负的决策权。
3反馈和沟通Feedback & Communication
高潜人才希望获得来自高层和上级更多的反馈和沟通，这能保证他们对组织目标投入更高的热忱和承诺。
但我们常见的情况是：组织往高潜人才身上堆积一系列任务、挑战、培训，却没有为他们目前的发展状态提供有价值的评估、也没有为他们的下一个发展阶段提供恳切的反馈和直接交流。
了解高潜人才对自身发展的感受和述求后，组织应该为此做出适当的调整，我们的建议包括：
1：更透明的身份确认流程
高潜力人才的身份确认应有更透明的程序，确认过程的透明度将直接影响高潜力人才对组织的看法，也便于整个组织更好理解和权衡相关影响。
2、在组织与个人之间建立“双赢”关系
个人得到组织的投资和发展支持;反过来组织从个人的发展中受益。互动的“双赢”关系是：个人从强大的组织背景中获取自身发展的投资和资源，组织收获的不仅是热忱度、忠诚和承诺度更高的领导力后备人才，更强大的领导力效能，还有这些未来的领导骨干对组织其他员工的影响力。
3：发挥高潜人才对他人发展的影响力
高潜力在其组织和团队中拥有较高的影响力，组织应考虑发挥高潜人才对他人的发展作用，比如确立和发展该组织的下一代领导人才——请保证在这此过程中，上级领导者必须要参与进来，引导人才发展通路并对其负责。
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