吉宁博士观点
新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致了新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本。如何快速提升新员工的能力，取决于前180天经理人做了什么。
第1阶段 新人入职，让他知道来干什么的(3~7天)
为了让员工在7天内快速融入企业，经理人需要做到下面七点：
step1给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);
step2开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识;
step3直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好;
step4人力资源管理者主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。
step5直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁;
step6对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评)，并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;
step7让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
第2阶段 新人过渡，让他知道如何能做好(8~30天)
转变往往是痛苦的，但又是必须的，经理人需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：
step1带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等;
step2最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导;
step3及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力;
step4适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的;
step5对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。
第3阶段 让新员工接受挑战性任务(31~60天)
在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分经理人却选了错误的方式施压。
step1知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求;
step2多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短;
step3犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值;
step4如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，经理人很容易犯的错误就是一刀切。
第4阶段 表扬与鼓励，建立互信关系(61~90天)
经理人很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。
step1当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性;
step2多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性;
step3向公司同事展示下级的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性。
第5阶段 让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)
对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候经理人需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。
step1鼓励下级积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励;
step2对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;
step3与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下级提出好的建议时要去肯定他们;
step4如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。
第6阶段 赋予员工使命，适度授权(121~179天)
当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，经理人的任务中心也要随之转入以下5点：
step1帮助下级重新定位，让下级重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向;
step2时刻关注新下级，当下级有负面的情绪时，要及时调整，要对下级的各个方面有敏感性;当下级问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，经理人的思维转换;
step3让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;
step4当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享;要求：随时随地激励下级;
step5开始适度放权让下级自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。
第7阶段 总结，制定发展计划(180天)
6个月过去了，是时候帮下级做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：
step1每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法;
step2绩效面谈要做到：明确目的;员工自评(做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);
step3领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);
step4协助下级制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标;
step5为下级争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下级评估一次;
step6给予下级参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查。
第8阶段 全方位关注下级成长(每一天)
度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。
step1 关注新下级的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;
step2 记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励;
step3 每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。
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