吉宁博士观点
最新一期的哈佛商业评论上发表了一篇文章，文中指出：培训掠走了公司巨额资金。美国公司在员工培训与教育上投入巨大，仅2015年就在美国本土耗费1600亿美元，全球范围内花费近3560亿美元，但这些投资并未得到理想的回报。
调查发现，管理者发现自己不可能将学到的有关团队合作和相互协作的知识应用到组织中，因为他们面临太多管理和组织障碍：战略不够清晰、前任总经理自上而下的管理风格、政治氛围浓厚、跨职能冲突。
美国企业领导力委员会(Corporate Leadership Council)于2011年对来自50个组织的近1500名高层管理者展开调查，其中四分之三受访者对所在公司的学习和发展职能表示不满，只有四分之一受访者表示该职能对公司业绩有重要意义。
哈佛商学院的艾米•埃德蒙森(Amy Edmondson)和卡内基梅隆大学的阿妮塔•伍利(Anita Woolley)合作的研究结果吻合。她们的研究表明，组织须在培训干预的“种子”生长之前开垦出“沃土”。在中指出，若推动组织改革与发展的努力获得高层领导者支持，且被多数人所理解，那么教育和培训的受欢迎度就会很高。原因在于，这样的努力激励员工学习、改变;为员工创造应用所学的条件;促使个人和组织效率快速提升;以及推动有助于持续学习的体系。也就是说，相对于个人问题解决组织问题更为关键。
为什么大量的企业和高管热衷于用培训来解决问题，这是由于下面的逻辑。
我们看到大量中国企业也存在这样的问题，希望通过成立企业大学、开展大量培训来解决诸如领导力、执行力、跨部门沟通、责任心、主人翁意识等问题。我们说这是领导者的“偷懒”或者是“片面”思维。造成问题的原因往往是组织性、系统性的，而领导者没有认识到，或者是希望通过最为简单的培训来解决问题。作者曾经在一书中指出，造成问题的原因往往有以下维度，我们可以看出这里面的大部分原因都是组织性的、系统性的。
在一文中指出了，造成组织问题的常见6大障碍：
1)战略和价值观阐释不清楚，往往导致工作主次难分;
这是鲜明的战略制定和分解方面的问题。这个问题在中国大量企业存在，我们曾经为一家医药物流企业实施项目，发现3个高管班子对于公司战略的描述都不一致，总经理在阐述公司战略时都不清晰，而中层管理者在被问到公司的战略重点时，回答都是云里雾里。试想，在这样模糊的战略描述环境下，员工又怎能很好的贯彻执行管理意图，如何支撑到战略的实现。
2)高管脱离团队，对拓展新方向积极性不高，或认识不到自身行为需要改进的地方;
3)自上而下或自由放任式领导风格，阻碍员工坦诚讨论问题;
2和3是典型的领导风格问题。在任何一次培训调研中，我们发现中高层管理者说问题时，往往会往下说，也就是在领导眼里员工问题一大堆，员工就应该恶补各种执行力、责任心、主人翁等职业素养知识，员工就应该提升各种沟通、思维等方法技巧。很少有领导会认识到自身的问题。
其实，在需求诊断三维模型中，我们看到大量问题的产生其实都是来自于上面，来自于中高管，最需要做出改变的往往是高管。
4)组织设计较差，造成不同业务、职能或地区间缺乏协作;
这是组织架构、制度流程方面的问题。尤其是我们在培训需求挖掘中出现的“跨部门沟通”常常是这个原因造成的，这时我们给员工培训再多的沟通技巧也无济于事。
5)领导者在人才问题上花费的时间过少，关注也不够;
这是“辅导”方面的问题，人才培养是领导者的重要职责之一。而领导者往往忽视这方面的工作，更多将责任归咎于HR部门或者是员工自己。领导者站在组织角度和团队角度观察下属，辅导下属和要求下属做出改变，其效果往往会比单纯的培训要好的多。
6)员工不敢告诉高管团队影响组织效率的障碍。
这是企业文化或者是领导风格问题。高管对一线问题关注少，不愿意听问题，或者是领导风格强势，不擅长聆听。这是影响组织效率的重要原因，也是造成培训无效的障碍。
基于这6大障碍，文章也对人才发展给出了6大建议：
1. 高管团队阐明价值观，以及一个激励人心的战略方向。
2. 团队匿名收集反应管理者和员工内心真实的评论和见解，然后诊断阻挠战略执行和学习的障碍。接下来团队重新设计组织的职位、责任和关系，从而克服障碍，促进改革。
3. 日常辅导和过程咨询帮助员工在重新设计的组织中变得更有效。
4. 组织在有需要的地方安排培训。
5.用个人和组织绩效的新指标来评估行为改变的成效。
6. 选择、评估、发展和提升人才的体系要不断调整，反应并维持组织行为改变的效果。
基于以上分析，我们也给培训从业人员提出5大建议：
1、要有Whole Picture
站得高才能看得远看得全。不能仅仅拘泥于员工的个性化问题和行为，要习惯站到公司战略角度、组织发展角度系统化看问题。尤其是现在恰逢各企业制定明年战略的时期，培训管理者更要主动去捕捉战略级信息，从中挖掘出培训可以协助解决的问题。
2、要赢得高管支持
尽管是老生常谈，但是培训管理者往往认为的是管理者应该重视培训。但是我们要思考
“他们为什么要重视培训?”
“我们的培训项目是否值得他们重视?”
“为了赢得他们支持，我们需要做些什么?”
主动出击，深入了解他们心中所想，将学习内容和形式与他们的痛点问题建立关联，通过一点点的成功来逐步建立信任。这是我们的常规逻辑。
3、要找到真实需求
真实需求一定是透过现象看本质的，是从组织和个人角度找到培训可以支撑的改善点。比如现象可能是沟通问题，但本质可能是组织流程问题，也可能是员工汇报工作的技巧问题。所以要找到真实需求是需要深入调研，需要剥丝抽茧进行分析。
4、要敢于触碰组织问题
培训人最为擅长的是用课堂的老师培训解决学员个人技巧问题，所以其对组织的影响往往有限。而整个大的趋势来看，培训需要往深水区走，我们发现组织问题后，要通过搞定中高管或业务部门负责人，让他们意识到真实问题所在，敢于建议甚至实施大的项目。包括建议组织架构调整、流程梳理、策略创新等方面的内容，成为绩效顾问。
5、要推动效果的发生
“目标导向“我们提的很多，但是培训项目的真正目标是什么呢?一定是带来学员甚至是组织的变化。要想带动这种变化，就要有持续的跟踪、评估、辅导等措施。所以，培训一定不是单一的面授活动，而应该是有问题诊断、方案制定、实施与运营、跟踪与辅导、评估与改进等序列活动。
将抽象的领导力，变成身边随时随地可实践提升的点滴行为能力：按对内对外，对人对事划分为4个象限21项领导行为习惯，每项领导行为习惯提供了30~40条久经检验的实践建议。
领导力提升。领导力既不是天生的遥不可及的，也不是一蹴而就的，培养领导力就像就像淘金一样，你无法直接“淘到”大金块，而是淘到无数的金沙，积沙成塔，“淘成”大金块!
免责声明：文章来源于互联网，纯属学习与公益需求，版权及观点归属原作者。在传播过程中难免出现信息来源不明的文章，如果涉及到版权要求，请与我们联系，我们尊重您的知识版权，并按要求删除处理。
