吉宁博士观点
任正非曾说过：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策“ 那么到底如何才能真正做到呢?今天我们从京东的案例开始：京东将它细化成愿意决策、能够决策、会决策。
授权：让战斗在一线的人能够决策
作为一线业务部门，需要更敏捷、更快速地适应瞬息万变的市场。如何让事业部更快的向前奔跑?获得更多的发展机会?
1、主动下放经营权力
基于公司整体利益权利，京东做了两层下移，总部对BG授权，BG对BU授权，授予一线经理人更多参与决策的权力，实现决策的决断，促进效益提升。
2、明确的是授权边界和管理边界
基于集团的战略定位，总部在人事、财务、业务三个方面给事业部授权，把一切有利于业务发展的激励和资源分配，都充分下放到事业部，由其在预算内自主决策。
在财务权上：事业部可以在预算费用内自主调配，在预算内可以决定其员工入职定薪、薪酬调整，可以自主支配相应的奖金等激励资源的使用，而集团则是对事业部的资源总包的控制及对重大预算调整的审核。
在人事权上：总部只是对高管进行人事管理，事业部可以自主决定总监及以下人员的人事管理，但是京东一直有价值观第一的原则，有一些招人的基本规则是必须遵守的，严格把控价值观。对人员调配，总部对高管具有随时调配的权利，总监以及总监以下全部由各个事业部调配，总部不插手。
在业务权上：事业部自主制定经营策略、分配营销资源和业务的日常管理，总部只是在战略制定、风险把控，跨BG重大资源调配。
激活：通过授权、赋能、激发组织活力
激活是在充分授权和赋能的基础上激发组织活力。京东内部通过对各个BG和BU的授权，经过机制赋能、专业赋能、实践赋能、组织赋能，从事前定规则，事中反馈，事后做review，让事业部愿意决策，能够决策，减少前后端的协调，激发组织活力。
通过授权、激活、赋能，让战斗在一线的人愿意决策、能够决策、会决策，尽情激发组织活力。
京东的基础边界：管理红线、京东人事管理八项。
京东人事管理八项：价值观第一、ABC、8150、拖一带二、Backup(备份)、No No No、七上八下、24小时等原则。
1、价值观第一
在京东，人的价值观永远是第一位的，只有价值观匹配才考虑他能力的问题。通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。
价值观很好，业绩能力也很好的人，是金子。大部分员工是能力、业绩不错，价值观也不错，属于钢。价值观不错，但是能力稍差的，是铁。能力不行，价值观也不行的，是废铁。能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，是要坚决去除的。
2、ABC原则
京东管人是两级管理机制，C的招聘、升职、加薪、开除、辞退、表扬等，都应该由A和B共同来决定，也就是C的上级以及上上级。
人力资源的作用是审核，管理人员招聘一个员工，给他开的薪酬承诺、对他的职位规定，只要符合了A和B的要求，人力资源是无权说“不”的。ABC原则的核心是避免经理人一个人说了算，一手遮天。
3、8150原则
8150 原则的核心是保证组织扁平化。“8”是公司要求每个经理人直接汇报的下级不得低于8个人，如果不到8个人，就减少中间层级的经理人。只有向一个人直接汇报的下级超过15人，公司才允许在同一个管理层级再增加一个经理人。
“50”指的是同一工种的基层员工，要求管理的人员不能低于50个人，只有超过50个人才可以考虑设立第二个团队领导。
4、拖一带二原则
京东不允许经理人把很多原单位的同事带来，要带最多只允许带两个人，向你直接汇报。这是防止派系形成的管理规定。
5、Backup(备份)原则
公司规定每个总监、副总监以上的经理人，在同一个职位任职两年的时候，必须指定一个继任者，要有备份，而且这个继任者是公司认可的，经过老板和人力资源认可之后，这个继任者才算是合格的Backup。
6、24小时原则
任何一个经理人接到下级电话、邮件、短信、微信，所有的请示汇报必须24小时之内给出回复。不管有没有明确的指令，都不能不回复，或者不能给予含糊的回复，诸如“你看着办吧”之类的。你可以换一种说法，就是“我授权给你决定”，这是可以的，也算是一个批复。
7、No(不)原则
两种情况下不能说"No"。
第一就是没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说"No"。
这个原则是强制性的，京东做了一个网格状的系统，要求每一个管理人员都必须列出需要与本岗位配合的其他部门。
第二是所有有利于用户价值提升的都不能说"No"。
一个部门提出希望这几个部门配合自己做这件事情，这件事情做完之后，用户体验就提升了的事情，任何人、任何部门都不能 说"No"。
8、七上八下原则
为了保证把更多的机会留给内部员工，公司有一个规定，七分熟的时候只能让内部员工去做，不允许从外面招聘。同时强制性规定，以后80%的经理人都必须从内部培养提拔，只允许20%从市场招聘。
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