吉宁博士观点
对于阿里巴巴、阿里人力资源管理者，其实一直有两极分化的评价，有人羡慕、有人不屑，羡慕的是人力资源管理者在阿里的地位、不屑的是外界传说中的一些故事 —— 所谓的“月饼事件”，“闻味官”，“生杀大权” 。
那么阿里的人力资源管理者和传统意义上的人力资源管理者、和其他公司的人力资源管理者究竟有哪些差异？我们也许从这几个方面可以一探端倪。
1、为什么阿里的政委（人力资源管理者BP）在组织影响力这么大
初遇阿里的政委，最大的震撼会来自于他们对于业务的了解。政委往往在业务会议中，提出非常专业的、非常尖锐的问题，前提是他们对业务的深入了解。
在阿里特色的政委体系中，政委需要站在业务团队里面，关注业务、关注人，同时还需要支持招聘、培训、绩效以及各种流程性、事务性的工作。
有个非常有阿里特色的词叫“混在一起”，这些人力资源管理者整天整月整年地和业务混在一起，自然会和传统人力资源管理者有些不同。
在阿里呆过的人力资源管理者像业务人员一样来运营自己的人力资源管理者工作，围绕业务现状、围绕战略方向来落地各种人才策略和组织策略。
无论是做招聘、做绩效、做人才盘点，从来不会因为理论上要怎样、专家建议怎样而影响自己的判断，而是从业务、团队和手里的资源出发，设计适合自身的方式。
正是这些贴近业务、灵活主动的政委扎根在业务一线，才保证了阿里的人力资源管理者能够紧贴业务提供有效的组织保障，最终构建了阿里人力资源管理者在业务、组织上的影响力和话语权。
2、阿里的人力资源管理者是如何做到懂业务
早期的政委大部分是业务出身，业务做什么政委都很懂，这个时候对政委来说懂业务不是什么压力。后面集团业务不断扩展，政委要开始接手自己不了解的新业务、新团队，这时才出现“懂业务”的需求。
当时也没有什么套路，大家用的都是一些“笨方法”，但是很有效：
业务的周会月会必须参加，会议下来大量访谈，了解团队成员在做业务的过程中遇到的困难、挑战是什么，需要怎样的支持帮助，同时也要了解他们个人生活中遇到的问题，对团队的状态做到心里有数。
2010年之后集团组织发展（OD）团队引入了六个盒子诊断工具，从阿里云开始逐步推广到全集团，用上工具之后政委的工作有了很大的改变，从那之后大多数政委在接手团队之后都“不管业务和组织架构怎么变,六个盒子跑一遍。”
业务怎么样？ 评估一下盒子一二三（目标、组织、流程）；
团队怎么样？ 评估一下盒子四五六（激励、帮助、管理）。
通过这种简单、系统的工具，人力资源管理者和经理人之间构建了一个相对统一的管理语言，业务发展不顺、状态低迷的时候，政委可以比原来更快速、更有节奏地了解业务、组织，开展工作。
3、懂业务还不够，帮业务才可以
之所以阿里的人力资源管理者有地位，不只是“懂业务”，更多是他们也在通过各种方式在支持和影响业务。
为什么政委体系能够在业务线上扎根，早期的政委功不可没，他们从业务骨干转型人力资源管理者，在业务leader旁边一手抓团队，一手抓绩效，有些甚至冲在前面跟业务。正是前期的这些努力，这些业务的改善提升，才让政委体系得以立足、扎根。
现在的政委不用像前辈们那样冲在前面，但是业务遇到困难挑战的时候，政委会用到各种阿里人力资源管理者工具紧贴着伙伴们给到支持。
1. 阿里人力资源管理者的工具
（1）业务共创+通混晒 —— 让一群人变成一个团队
一群人坐在一片工位上，未必就是一个团队，真正让他们可以产生化学反应的前提，是共同的目标，共同的愿景。 在互联网这种复杂多变的场景中，如何让大家能够做到“一张图、一颗心、一场仗” ，大多数政委都会选择业务共创+通混晒的方式。
共创，在阿里是有特定含义的词，当初支付宝建立初期，来自互联网和来自银行体系的两批人一直难以合作。互联网出身的喜欢大干快上、金融出身的要关注政策风险，都觉得对方没道理。
这时支付宝的政委求助OD团队，引入了共创会，让两类完全不同的人可以在一个场景中打开、沟通、探索共同的目标，也正是这次会议为之后的快速发展奠定了愿景共识上的基础。
而通混晒是一个土生的工具，在阿里这种生态型的组织中，不仅需要业务线单兵突进，更需要背后的火力支援和战术配合。
如何让这种协作自然地发生？ 阿里的人力资源管理者选择构建一个场景，让大家自己讲出来目标、行动、需要的支持，并且在政委的引导下相互打通、相互配合，第一次做就发现效果远超预期，随后就成了常态化的战略落地工具。
（2）人才盘点+三板斧 —— 让团队“活”起来
每年五六月的时候，政委就要和业务主管一起开展人才盘点，马云经常提到“手里有牌、心里不慌”，阿里每年在战略会之前必须把人才盘点清楚，确保人才梯队和业务发展是能够匹配起来的。
同样做盘点表、同样做九宫格，阿里的人才盘点最大的特色就是基于业务战略分析人才情况，同时要根据业务战略来review当下的人才策略（选用育留）。
针对经理人，阿里特别开发了腿部、腰部、头部三板斧领导力发展项目，让经理人可以在真实问题、高压场景下反复操练自己的管理行为，不只是把理论变成行动，更要变成本能。
在这个过程中，政委更是全程陪伴，既要前期搭好场子，还要在过程中关注每个个体的变化，及时给予辅导；还要能够在结束后持续跟进。
我们经常开玩笑的说：“做一次三板斧，这些经理人三天不能睡，政委是一个月都睡不好“。
2. 阿里人力资源管理者的体系
阿里之所以能有这么多优秀的政委，优秀的业务伙伴，离不开体系的支撑。
从时间线上看，阿里的人力资源管理者体系不是顶层设计出来的，本质上是每年业务上有什么重点，人力资源管理者体系就跟上去解。
初期的绩效、文化体系，中期政委体系，后期打造了三板斧和集团OD体系，其实都是围绕当时的业务痛点在做，并不断沉淀和完善。今天，这个体系已经能应对业务的快速变化和不确定性，能够提升团队、个人、领导者的能力，能够为阿里活102年提供体系化的保证。
所以阿里所谓的强势人力资源管理者，是一批又一批冲在业务一线，为集团人力资源管理者打出的一片天地的政委 ，同时也因为集团人力资源管理者不断打造体系和工具，才能让政委不断提升，发挥出更大的能量。
可以说，如果没有集团人力资源管理者提供的这些体系和工具的支持，阿里的政委是无法发挥这么大能量的，阿里的业务更不会一次次地实现突破。
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