吉宁博士观点
一、对关键核心人才进行盘点分类
在说到对关键人才的激励， 咱们首先要清楚哪些才是关键人才， 要将关键人才给找出来才行。 所以我们要对公司进行人才分类盘点，按照公司人才的重要程度进行全面的梳理盘点， 快速盘点现有人才状况。
分类可依据岗位的重要程度、可替代难易程度、对公司产生的价值三个维度进行主观评价。（实际操作中，不必考虑多么精准）分为A、B、C、D四类人才结构：
1、 A类人才：公司的高管，潜在的高管储备人才。公司最核心的销售人才、 技术人才，以及其它对公司极为重要的人才。
2、 B类人才： 能力特别优秀的销售人员、管理人员、技术人才等。个人忠诚度较高、工作能力强、执行力强、有魄力、敢做敢闯。
3、 C级人才：目前能力比较一般，但有培养的潜质，可以给予机会成长。
4、 D级人才：新员工，暂无明显发现其特质，可继续观察。
建立各类人才标识后， 要进行分类。 并落实给责任人，人才重要性不是停留在口头上的，要真正由老板亲自认识到，并去抓的。 A类人才要交给总经理或老板来亲自关注。B类人才要交给高管关注，C类人才交给部门负责人关注， D类人才交给上级关注。人力资源部要负责总体统筹，并将此落实下去。 不断监督各责任人员有无跟进，对跟进情况进行考核，并定期评估人才保留情况，与激励效果。
二、建议以“个性需求”为核心的人才激励机制
很多人片面狭窄的将激励理解为给工资， 总体来讲激励有物质激励、精神激励。两者缺一不可，但在未实现基本的生存需求之前，还是以物质激励为主，精神激励为辅。
员工的人性需求我们不懂的话，经常误判，了解员工的需求有哪些呢：
1、 他现在的物质需求方面。 有车、有房吗？结婚了吗？ 有小孩了吗？小孩子读书了吗？家庭负担重吗？
2、 他现在的成长需求。他未来是想做管理还是做更好的销售？ 还是想与公司一起创业开个分公司呢？ 他要几年时间实现？ 他缺什么？ 缺钱还是缺资源？
3、 他的个性需求，他是更看重感情还是钱？ 激励他的东西是什么？ 怎么才能发挥他的潜力？ 他的能力可以授权到什么程度？
了解员工的需求，并不是说公司要免费帮他解决。 办企业不是办慈善机构。 企业是一个平台，一个做事业的机会， 但同时也可以变成一个梦想的孵化器。 让人才不为五斗米而折腰！ 比如，如果他在物质需求方面，了解到还没有买房，其实他内心默默的想为房子而奋斗，让自己有个栖身之所，又是企业核心的人才。企业可以利用现有的资源，帮助找些房源，与银行签订更加合理的还贷利率与供楼计划， 再与下面的个人未来三年成长发展计划相结合。 这样的员工不仅从内心感激公司，也要将自己的发展与公司发展结合一起了。
这不是有策略的锁住人才， 就算被认为是套路，也是一个充满感激之情的套路。刚才拿买房的员工举个例子而已。 还有其它的需求，非物质的需求，如个人成长煅练， 或者员工想自己创业， 公司在各方面条件合适的情况下，支持一些资金与资源，与他一起合伙开家新的分公司，条件合适的话，可以鼓励内部创业计划， 只要是符合某些条件标准， 支持开分公司，支持员工或员工家属开加盟店。 只要公司是真诚的，氛围形成了，一切都水到渠成。
了解员工的需求，其实也是以人为本的基本管理思想。 能够一定程度防范员工离职，从而真正理解员工的离职动机。 降低人才流失率，提升人才忠诚度与凝聚力的好方法。
将人才的需求放在首位考虑，绝对不是一句口头上的话。 而是一个真真实实的思维， 如果形成这种思维，我们现在的很多做法可能就要重新思考。更加得人心！很多时候，我们总觉得企业缺乏人才，但有一个奇怪的现象就是，有时在公司看似不是人才的，到了另一个平台却发光发热的很！ 那到底是他的原因，还是企业的原因呢？
好的梧桐树，自有凤凰来！ 人才或潜在人才大把的是，只要我们是好的梧桐树！只要是好的平台，有很多C级人才，甚至D级人才都有可能培养成B级甚至A级人才。这就是机制或环境对人的影响。
三、以为基础的员工发展规划。
针对以上情况都要详细分析，让人力资源中心设置一个专人来负责，不断的去梳理核心人才的需求。并将这些需求形成完备的档案， 公司要计划如何怎么帮助他实现这些需求。在了解沟通清楚后，可真诚的找人才进行沟通，坦诚深入的沟通。让他了解公司是真心帮助他，包括如何帮助他的计划，形成一个可执行的目标与计划。 这个计划通过三年来实现，并制订成一份。形成书面承诺，员工遵从承诺努力奉献自己的价值，企业信守承诺给帮助，以及实践承诺中的利益给予。
这就相当于，从利益基础出发，建立双方在共同发展目标价值观上的契约。
先从三年的规划开始， 这三年自己的目标有哪些？怎么实现？ 这个目标包括：
1、公司的任务目标、业绩目标、职位晋升计划与目标？
2、员工的人个需求目标，如买房、买车、结婚、生小孩、孩子教育目标？
3、员工个人的成长目标，比如要修练的情商能力、抗压能力、 战略格局、心胸等。
4、员工学习计划与目标。 学习的课程，去哪里学习成长等。
5、公司给予的薪酬奖金目标。 如工资目标、奖金目标、股权计划、期权计划等。甚至也有与公司一起创业计划，公司资助创业项目计划等。
以上的各项目标不是说要公司帮他实现，而是在他自己的努力之下，公司创造一些条件协助他实现。 前堤是要完成公司的任务目标，业绩目标等。完成他自己的个人成长计划等条件。这些还需要员工的上级、员工的师傅、人力资源部人员共同督促他成长。
这样，每个人都会在企业感到踏实。 只有努力成为公司的A、B级人才，一生就有个盼头了！不用再为五斗力而折腰，不用为一些基础的物质或小的挫折而顾虑重重！ 只需要努力拼博即可， 其它的都已经在计划中都得到解决。
这不是很复杂的道理，但却是很伟大的事业！ 这样做的初衷只不过是排除核心人才的顾虑，让他的所有精力集中为工作，为事业贡献价值。 “书中自有颜如玉，书中自有黄金屋！” 这就是古代学子认为，只要能考得功名，一切都有了， 十年寒窗口苦读算不得什么。 所以可以从20岁考到80岁，不断努力拼博，就为取得一个功名。 在公司，这个就是他的书中自有颜如玉，自有黄金屋，完成了个人成长计划就是考得了功名。
成就员工，就是成就企业！
四、结合人才梯队建设帮助人才晋升发展
当企业没有形成人才梯队，人才承接不上。 对企业的伤害是巨大的。 一个新的分公司的兴起是花了若干年时间，其间投入的金钱、资源、人才、浪费掉的机会成本不计其数！ 好不容易将市场做起来，人才团队搭建起来，而这个团队的头一走，全散掉。 等于几年的投入都没了！ 而且负面作用巨大。 因为会影响到当地的客情关系， 甚至帮助竞争对手培养客户资源。或者这些员工跳出去后自己创业，这不是白白帮他培养市场吗？
公司可能还存在这个问题。对于关键的人才，调岗很随意。 可不知这样的随意调岗在没有人才梯队的后补基础上，非常巨大的风险。
因为任何一个关键的岗位， 特别是销售关键岗位。 在一个地区要长时间与客户建立稳定的客情关系， 培育当地的市场。 新人过来不能一下子承接下来，需要一个重新认识，重新建立的时间成本。 如果每个核心岗位都要一至两个接班人，形成一个完备的人才梯队计划， 就不怕这样的事情。
那么，人才梯队怎么做呢？其实我过往人才梯队建设的一些框架还在，比如师徒机制还在运行。现在需要重新进行启动， 建议基本思路如下：
1、结合前面说的ABCD四级人才储备，每个岗位都设置至少一人，标准是两个人的接班人。公司的人才比例，A级要渐渐达到20%， B级人才至少要达到30%， C级人才至少要达到30%，D级人才不能超过20%， 这样就有较大的空间进行储备了。
2、我知道现在来讲，刚开始的时候，公司可能A、B级人才找不出几个，对于整体人才梯队的搭建比例，还差得很远。 这样肯定会比较难短期形成完整的人才梯队，但没关系，一步步做。 真要做到我刚说的这个标准比例，那公司早就上市成了知名企业了。所谓人才梯队， 就是建立一个可递补型的梯状人才通道， 形成完整的企业内部人才职级与胜任力模型。 以岗位胜任力模型为标准的人才管理系统建立。说的有点专业化了， 其实简单的说，把每个人的能力定期做成标准测试等级。
3、建立与之相适应的招聘与培训体系，没人就要招。内部有人就要培训，D级的人努力培训成C级，对于C级的人努力培养成B级的，对于B级的人才努力培养成A级人才。每个分公司或销售处的各级人才比例要恰当，对于人才级别比例不恰当的，说明这个团队的头不会培养人才，要教会他培养人才。
