吉宁博士观点
员工每天的行为太多，管理者根本没有时间来管理，所以必须聚焦于那些对目标有重大影响的关键行为。所谓关键行为，就是那些对你希望的结果有重要影响的行为。如果用成语来讲，就是事半功倍。
举个例子，如果你是公司大客户销售部门的经理，为了带领团队完成公司给你们部门定的销售任务，你需要管理大客户销售的其中一个关键行为就是“处理客户异议”。因为只有通过有效的处理客户的异议，你才能推进销售，促进成交，从而完成目标。你没必要管理销售人员填写报销等行为，因为这些行为都无法帮大客户销售实现销售目标。
想要让员工真正掌握关键行为，往往需要管理者对员工进行培训，但是如果你的培训就是给员工看看PPT，那么这种培训就是无效的。想要让员工掌握关键行为，管理者需要为员工提供的是“针对性强化训练”。
安德斯·埃里克森是针对性强化训练领域的世界级专家。他的研究显示，人们能否快速提升自己的技能，甚至成为某一领域的世界级专家，并不是由基因决定的；而在于是否能够通过“针对性强化训练”提高自己的技能。
那么如何对员工进行针对性强化训练呢？埃里克森为我们提供了以下的建议：
一定要保证一定量的练习
针对性强化训练要求管理者为员工提供一定量的练习机会，而不是只是让员工看几本书，或给员工讲讲PPT就行的。一定量的练习非常重要，只有通过练习员工才能更快地，更深入地发现之前被自己忽略了的问题。如果只是敷衍了事，不但起不到练习的作用，而且浪费了管理者和员工的时间。还是延续上面的例子，想让大客户销售掌握“化解客户异议”这个关键行为，管理者需要为员工提供一定量的练习机会。
将复杂的技能拆分成细项
1984年，在东京国际马拉松邀请赛上，名不见经传的日本选手山本田一出人意外地夺取了冠军。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山本田一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了冠军。山本田一生性木讷，不善言语。当记者请他谈经验时，他的回答是：“用智慧战胜对手。”记者对他所谓的智慧迷惑不解。
10年后，这个谜底终于揭开了。他在自传中这样写道：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细看一遍，并把沿途比较明显的标志画下来。比如，第一个标志是银行；第二个标志是一棵树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程终点。比赛开始后，我就奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程就被我分解成一些小目标轻松地跑完了。我刚开始练习马拉松时，并不懂得这样的道理，我把目标定在40多公里外的终点线上，结果我跑到十几公里的时候就已疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。“
和山本田一跑马拉松一样，管理者在练习中也需要把复杂的工作技能拆分成小细项，逐一练习提升。这样做的好处是显而易见的。首先，降低练习的难度，降低员工的畏难情绪，而且通过练习更容易掌握，这样能给员工更大的信心。其次，更容易定位到问题，大技能拆分后，员工的哪个部分掌握的不好，管理者更容易定位，然后有针对性地帮助员工提高。还是回到上面的例子，“化解客户异议“这个关键行为，是可以拆分练习的，可以拆解为：
1）表达客户的理解；
2）询问客户异议背后的顾虑；
3）提供化解顾虑的解决方案；
4）与客户确认对于方案的认可度等四个步骤。
这样拆分练习，能够让大客户销售对每个环节都实实在在的掌握。
及时获得教练的反馈
保证一定量的练习机会很重要，同时管理者在练习过程中及时为员工提供明确而及时的反馈也非常重要。这一点是安德斯·埃里克森非常强调的。他曾经花了大量时间去观察世界顶尖的选手是如何快速提升自己的技能的。例如，很多体育明星们都是通过专业教练的反馈来获得改进的。老虎·伍兹，为了改进自己的挥杆技巧，特别找来了非常资深的教练通过不断给他反馈来提升自己的挥杆技巧。
所以，在让员工进行练习的过程中，管理者要么自己充当教练，要么给员工安排在这个技能方面的优秀人来做教练给员工反馈。因为教练能及时的给员工指点，让员工少走弯路，更快地在一些关键点上突破。
为挫败做好准备
就像婴儿学步会摔倒一样，员工在练习技能的过程中也会犯错，被挫败。这是正常的，管理者要做好心理准备，而且也要让员工有心理准备。如果没有这样的正确认识，初期的成功会使员工产生错误的观念，以为成功并不需要太多的努力。而一旦遇到问题，员工就会变得气馁，进而很有可能丧失了继续努力的信心。
要有效地处理这个问题，管理者需要让员工知道最终获得成功，需要付出努力、坚持不懈和韧性。因此，随着练习的技能越来越难，员工需要不断从失败中振作，不要把挫折想象成永远的路障，而是把它们当做需要继续学习的信号。
面临挫折时，管理者要让员工学会说，“啊哈，我又发现了一种行不通的方法！”而不是，“噢不!我又彻底失败了。”管理者要引导员工将挫折视为向导，而不是刹车。所以，面对挫败时，管理者需要引导员工更加积极地面对：“啊哈，我又发现了一种行不通的方法！我可以做怎样的调整？”
