吉宁博士观点
“上接战略、下接绩效”作为培训落地的标准，已被企业广泛认可。然而知易行难，在培训实践中，“为了培训而培训”的例子比比皆是。让培训既符合组织战略，又产生实际绩效，进而实现员工个人成长和企业持续发展的统一，为何如此之难？
本文结合工作实践，从成长路径、课程开发和知识管理三大方面分析并归纳原因，系统性提出培训转型思路。
培训前：成长路径不清晰
传统培训以课程为中心，关注点是如何让培训架构更完善、课程内容更丰富。
其局限性在于：多数课程体系是预设的、统一的，甚至是强制的。看似琳琅满目，实则学员特别是自我意识较强的80后、90后往往不清楚哪些培训对其职业发展是有帮助的。
成人学习理论强调：成年人只有充分了解学习一项内容带来的收益，才会主动学习。在这种被动选择下，员工学习动力欠缺几乎成为必然现象。
要改善这一现象，传统培训需从三个方面进行思维转型：
从“以课程为中心”到“以学员成长为中心”
以学员成长为中心，就是要综合考虑企业战略、岗位要求、学员现状，针对学员亟待提升的关键能力，进行诊断式、个性化学习路径设计，打造“人才生产流水线”，让学员切实从培训中获得对自身发展有帮助的内容。
其根本思想是培训部门从管理者向业务伙伴的角色转变。
基于岗位说明和前辈经验进行学习路径设计
首先要对岗位说明书有深入的理解，将岗位说明转化为具体的工作任务，再把工作任务细分为能力素质。该环节，可从本岗位优秀前辈身上寻找共同的关键素质，并将其放入学习路径中。
实践表明，优秀员工的经验往往具有较强的说服力和实用性。
将“学习护照”作为跟踪和交流的工具
将学习路径落实为学习护照，对已完成的项目由主管人员进行检查确认，这是确保成长路径得到执行的重要手段。
而实践表明，通过加入两个关键功能，可以让学习护照更加落地：
1）记录功能：开辟专栏，供学员记录每个环节的学习体会、业余读书心得、同事间相互勉励等；
2）汇报功能：每个学习阶段末尾，固定设置上 司意见栏，学员必须向直接主管汇报该阶段学习收获，由主管签署意见后方可进入下一阶段。
培训中：课程开发不精准
传统的培训大多是学员在规定时间到培训教室听课，培训者更多关注的是课程大纲、讲师、后勤等具体事务，很少对学习形式深入思考。
这一做法的局限性在于：时间对大多数员工来说都很宝贵，过多组织集中授课，容易引起学员的抵触情绪。更何况从工作角度看，多数员工并无必要探究各类知识的推导过程，所以盲目采用大学式、讲坛式的培训方式，很容易造成培训流于场面和形式。
基于笔者实践，对不同学习内容给予不同的呈现方式，是精准化课程开发的精髓。其落地的核心在于充分尊重学习认知规律，随需、随学、随用，打造传统学习、移动学习、擂台赛相结合的立体化授课体系。
知识类培训：向“碎片化+ 移动客户端”转型
职场学习中，知识只有充分转化为碎片化的知识点，并以精致、美感、便利的形式，在学员最需要的时候，推送到他们面前，才能起到实际作用。
这里有两个关键要素：
1）知识点要足够精细、微小、实用。例如：某银行为如何计算贷款利率制作了一分钟的手机微课，讲解针对不同客户的贷款利率计算方法，不但简明扼要、节省时间，而且直指客户经理核心需求。
2）学员要能自主决定学习时间段。手机和平板是微课的最佳载体。仍举上例，多数客户经理会在拜访客户的路上或等车时打开该微课，温习利率计算方法，为稍后见客户做好准备。自主决定学习时间，意味着学员可以在最需要的时间学习，主动性和效果不言而喻。
产品类培训：向“内训师+ 迭代反馈”转型
确保最熟悉产品的内部人担任内训师，并打通营销服务人员向产品经理反馈的通道，这是产品类培训落地的关键要素。
首先打造内训师队伍。先由产品开发者或最资深的产品经理担任该款产品的首席内训师，再对首席内训师充分授权，由其牵头组建讲师团队，形成该产品的宣讲团，满足随时解决问题的需要。
其次设置反馈渠道。 通过内部论坛、内部网络社区等媒介，打通营销服务人员向产品内训师的反馈沟通渠道，以便其运用迭代思维，不断对产品进行更新改进。
态度类培训：向“传统授课+ 擂台赛”转型
态度类培训重在唤起学员内心的兴趣和动力，激发学员主动参与的愿望。因此，在传统授课的基础上，通过内部擂台赛营造“赛马”氛围，是该类培训落地产生实效的关键驱动因素。
例如：在笔者组织的一次管理类培训中，利用课外时间，增加了模拟支行行长竞聘大赛，学员不仅可以发表“竞聘演讲”，还可组建自己的亲友团，进行“拉票”。通过比赛，全体学员既在互动中迸发了学习动力，又充分运用了课上学习的管理知识，可谓一举两得。
培训后：知识管理不到位
传统模式下的培训经理，训后一般会做两件事：一是对讲师授课效果进行评分，二是对学员进行随堂考试。
这两件事固然值得重视，但在知识快速更新的时代这些做法略显单薄，因为其只反映讲课技巧、演绎效果，即使通过360度评估等手段跟踪培训成果的应用，对培训经验的保留、传承作用也非常有限。
笔者在实践中提出，比效果评估更有助于培训落地的是知识管理。知识管理的核心，是做好培训项目的提炼、反思、复制、传承，不断积累经验，让未来的培训能够在前人的经验基础上持续叠加具体来说，可以从案例萃取和操作手册两方：
案例萃取和提炼
通过提炼案例，在组织内部建立培训案例库，对培训优秀经验进行萃取、锁定、分享，从偶然发现转变为固化知识。
并非培训的全过程都能成为案例，案例应当是对培训实施过程中的突出亮点、关键措施进行梳理总结。提炼案例时，通常运用围棋的“复盘思维”，对已经实施的项目 进行自我反思、自我剖析、自我改进。例如：在总结某后备干部培训案例时，笔者仅从亟待解决的问题、针对问题的措施、培训遇到的难点、培训带来的变化四个方 面予以提炼，既保留精华，又避免冗长。
编写操作手册
经典培训项目结束后，及时编写，是培训项目实现标准化、流程化、可视化的重要手段。一本合格的操作手册应当具备两个特点：
1）可复制性：具备技术转移功能，即使更换一位培训经理，参照手册也能顺利承办该项目，因此手册应当全面细致、理论与例证相结合。
2）可迭代性：新的培训经理应当能够很方便地添加、更新内容，这就要求手册结构清晰、层级分明、知识点足够碎片化。
由此可见，对于传统培训难以落地的情况，可以从以上三个阶段分别分析原因并进行改善。同时，需要培训经理抑或企业高层运用系统性思维，全方位创新培训思路和培训体系，方能达到培训的初衷。
