吉宁博士观点
情 景 再 现
领导对小A说：最近很多员工的铭牌佩戴不规范，很多人甚至不戴。你去搞个强化培训。
于是小A就兴冲冲地去发通知、摆场地去组织培训了。参加的人员超过60%的基层员工。课后的评估结果也很不错，大家对于小A的培训满意度达到了85%以上。小A非常开心。
热热闹闹地搞完培训了，一周后却发现：原来怎么样，还是怎么样！依然有很多的员工铭牌佩戴不规范。小A顿时就郁闷了，领导看到问题没有改善，也大为不满。
小A很用心地组织了培训，满意度也很不错，为什么没有效果呢？
以下的情景，是否似曾相识？
01 不是培训过了仪容仪表的标准吗？怎么还有这么多人着装不标准？
02 不是做过管理类的课程吗？怎么他们一点提升都没有？
03 你们入职培训不是讲过了吗？怎么他们还是老忘记打卡？
当员工工作出现问题时，一句“不是培训过了吗？”
培训就成了“背锅侠”，“培训无用论”大体就是这么来的，但是！有些锅，培训不背！
员工的着装是否标准、管理能力是否提升等，其实指的是最终所呈现的业务结果。而培训，所完成的只是“学习”的步骤，业务结果则通过中间的行动环节去获得，但又受到很多因素的影响。即完成学习并不代表行为的改变或业务结果的达成。
不懂的同学可以回顾一下之前“学习→行动→结果”的链条（摸我阅读），了解一下从学习到产生业务结果的过程是怎么样的。
回到开头的案例：为什么小A很用心地组织了培训，满意度也很不错，却没有效果呢？很重要的一个原因在于：
小A在组织培训前没有对问题进行分析！
即：没有找对“问题点”！
员工的铭牌佩戴不规范的问题，只是表象，我们应该要透过表象看本质。但很多时候，我们都忽略了这一步，直接就去组织培训了。“培训无用论”的流行，培训管理者本身，也需要承担一部分的责任。
通过对上述问题表象的分析，也许会有以下的几个问题点：
问题1：如果员工不戴铭牌是因为铭牌设计不合理，老是把衣服弄破，甚至扎到肉，而导致员工不愿意戴。那解决的方法就应该是去改进铭牌的设计。
问题2：如果是因为很多的中基层管理人员他们自己也不戴，也不检查和要求员工们戴。那解决的方法应该是针对管理人员进行重点检查和培训。
问题3：如果是因为人事行政部在入职的时候没有发；而没发的原因是采购没回货；而采购没回货的原因是因为采购单还没签！那解决的方法就更简单了！
所以，要想培训“有用”，其实有两个步骤：
第一步：必须在培训开始前分析问题的原因是什么。原因不同，解决的方法也不同。不断深挖引发问题的根源，抓住正确的“问题点”。
第二步：确定是否使用培训的方式来解决。因为不是所有的问题都可以用培训来解决的！可从以下三个问题入手进行判断：
1、问题的出现，是由于员工的知识或技能不具备所导致的吗？
2、解决这个问题的所有措施中，培训是最优的吗？是唯一的吗？
3、确定使用培训来解决之后，有相应的转化保障机制吗？
如果三个问题的答案都是肯定的，那么就可以确定选择用培训的方法来解决问题。如果不是，那就应该再考虑其他的可能性。比如优化工作流程、改进工作机制、加强文化影响等方法。
当问题出现的时候，第一时间应该是去分析原因，然后再确认是否使用培训的方法来解决问题。
但原因很多，哪个才是主因？如何抓住核心问题点呢？
问题，往往是表象。但导致问题出现的原因，却有很多。如何从纷繁复杂的成因中逐层分析，找准问题点，也往往是作为企业管理者必备的核心能力之一，即“发现问题→界定问题→解决问题”的能力。
