吉宁博士观点
01、人力资源管理者的必备素质在专业之外
新人力资源管理者的困惑出于多方面的原因，或因为不像销售人员那样受公司重视、或因为每天周而复始的处理大量琐碎的事务性工作、或因为职业升迁机会太少，不少刚入行的人力资源管理者出现了这样或那样的困惑。
这时大家应该弄清楚自己到底是“职业困惑”还是“职位困惑”，也就是说是不喜欢也不适合这个职业，还是这个职位带给自己的成就感太低，这是准备在这个行当继续发展下去的每一个人力资源管理者都要深思熟虑的事情。
这里面涉及到的是面对比较浮躁的社会，人力资源管理者应如何理性思考自己的现实状况和职业发展规划的问题。跳槽或许能够暂时解决职位晋升问题，但是如果内心真正的职业困惑没有解决，还是无济于事。
也就是说新入行的人力资源管理者一定要对自己的职业定位和职业兴趣有一个非常清楚的认识，要从内心里真正愿意去做人力资源管理者才行。特别对于现在学人力资源管理者的年轻人来讲，他们往往认为学了人力资源管理者专业就应该做人力资源管理者工作。
实际上学校里给学生传达的信息有的是不准确的，结果对于企事业单位里的人力资源管理者具体应该做哪些事情，学生们往往一知半解，也很难准确判断自己是否真的适合做人力资源管理者。其实很多从事人力资源管理者工作的人都知道，真正适合做人力资源管理者的人不一定必须是学人力资源管理者专业的，而且做好这项工作所需要的很多素质是在人力资源管理者专业之外的。
除了职业取向的困惑外，不受重视以及大量事务性的工作也是不少人力资源管理者所困惑的，在此，我们需要提醒人力资源管理者新人注意：人力资源管理的价值在于服务。对于人力资源管理者新人无可避免的需要天天做杂事，包括一些行政事务，没有工夫研究策略性质、流程性质的东西。
尤其是一些不足百人的小公司，人事、行政都是合而为一的，不少人力资源管理者为这种制度安排不满，认为这是人力资源管理者发展滞后的表现，其实在国内外最先进的公司，如联想、Google， 人力资源管理者也涉及大量事务性工作的，毕竟为员工创造好的工作环境、打造和谐的员工关系这也是人力资源管理者份内的事情，所以说真正的人力资源管理者工作就是给人搭台。
对此，人力资源管理者经理人要有一个良好的心态和充分的心理准备。当然人力资源管理者的价值是不仅仅限于这些行政事务的，这在后文的“人力资源工作的三个阶段中”有更为详细的阐述。
02、成就感源于让别人更卓越
人力资源领域里面更多体现的不是个人英雄主义，而是要跟业务部门密切合作。就像演电视剧，业务部门才是演员，所有的成就都是由他们呈现的，人力资源管理者只是幕后工作者，就像编导，节目编得再好，收视率再高，但别人往往并不知道编导是谁。那么在这种幕后英雄式的状态下，如何来体现人力资源管理者的价值，激励人力资源管理者继续做下去呢？
我们说，人力资源管理者需要时刻调整好心态，不应该有过强的功利性，其工作的着眼点是让别人更卓越，否则总觉得自己的功劳被忽视，自己的价值得不到立竿见影的直观体现，这就与人力资源管理者工作的性质相背了。
这也提醒人力资源管理者经理，不要总抱怨老板不信任自己、不重视人力资源管理者工作，而是首先在现有资源条件下真正做出让老板、经理和员工觉得值得重视的事来，到那时别人便会自动地重视你了，这是一个螺旋式的上升过程。
人力资源管理者要清晰的意识到人力资源部不是一个直接创造利润的部门，它是一个服务支持体系，也就是说人力资源管理者要透过服务来提升自身的价值，这与销售、生产等直接创造利润的部门是不一样的。那么怎样才能不断地提升人力资源服务的质量呢？
这需要分清服务对象是谁，那就是员工和老板。员工关注个人发展，老板关注企业绩效提升，所以，人力资源管理者就要通过让员工取得个人成就，进而让公司整体绩效得到提升，来体现自身的价值。那么人力资源管理者又怎样同时代表员工和老板的利益，服务于他们呢？我认为这就要善于“借力打力”。
通过不断收集员工和老板的意见，把他们最关注的问题通过数据分析出来，了解谁需要做什么，这就是“借力”。比如做培训，一定要进行培训需求调查，否则培训将很难满足工作的真正需要。
另外，既知其然还要知其所以然，也就是要知道为什么做以及怎样去做，这就是“打力”。比如要知道薪酬管理不仅是预算人力成本、计算发放工资，更重要的是通过薪酬保留和激励员工，这才是薪酬管理的真正价值。
人力资源工作如果做得好，至少应体现在两个方面：首先是整个公司员工的精神面貌和工作氛围会有很好的改观；其次是表现出很强的团队战斗力，发挥出一个组织的力量，而不是某个人的力量。这样，整个组织的面貌、战斗力、内部有序性和条理性都会不一样，从而把组织的功能发挥到极致。
人力资源管理者要审视自己的价值观，或许公司最重视的是销售或者研发从而在某种程度上忽视了人的价值，但人力资源管理者自己一定要认识到企业发展中人的价值及人性化管理的重要性，要在内心深处提升对“人”的尊重程度，主动增强做“人”的工作的兴趣。
03、人力资源工作的三个阶段
人力资源工作的发展可以明确地分为三个阶段：
第一个阶段：被动地提供服务。刚刚踏入人力资源管理者门槛的人，所做的服务大多是被动的，领导让干啥就干啥。
第二个阶段：关注于提升自己的技术和专业性。
第三个阶段：成为业务部门的战略伙伴。这包括参加业务部门的例会、共同分析业务问题等，人力资源管理者不能关起门来自己做。
而这三个阶段是相辅相成的，战略合作伙伴地位的实现，要靠对人力资源专业知识与方法的熟练掌握，要靠为业务部门提供的越来越优质的服务。
这种由被动到主动的服务改善，将为企业带来更多的效益。美国的一个研究显示，企业94%的效益提升来源于系统和流程的改善，只有6%是源于个人的绩效改善。所以，企业要想获得更多的效益，关键是要分析妨碍绩效提升问题的原因，然后通过流程和系统来改善绩效。
人力资源的绩效改善关键在于跟人力资源相关的公司战略、系统和流程以及技术应用。人力资源管理者方面的技术应用有很多，比如用于人才选拔的心理测评、360度评估等等。
这些技术在业务部门的应用能增加其对人力资源的支持程度，比如某个部门主管之前对人力资源管理的认识比较少，认为就是招人、发工资。后来一份针对他部门新员工的专业人力资源测评报告，让他深刻认识到要建立一个团队需要不同潜质与特点的人。而人力资源测评能够让他辨别出不同人的特质，这对于管理团队具有非常重要的作用，并由此彻底改变了他对人力资源部的印象。
不过，人力资源管理工作并不只是一个越来越专业化的工作，同时更需要越来越与公司的主营业务结合起来才行。如果人力资源管理者每次都能抽出时间参加业务部门的例会，就会发现人力资源管理者的价值会有不同层面的体现。
所以，人力资源管理者不能只在人力资源部谈人力资源，一定要跟业务部门一起交流关于绩效和人才的问题，用他们能听得懂的“人才”的概念，而非“人力资源”的概念与他们交流，他们才更愿意和你沟通，这也是提升人力资源管理者价值的一个手段。
04、重“理性”更重“悟性”
做好人力资源管理工作还有更重要的一点，那就是“悟性”。大家都知道，管理是科学与艺术的结合，也就是说一方面要讲“理性”，即带有普通专业意义的科学性；另一方面要讲“悟性”，即个人对规律的把握能力。
关于“悟性”主要包括：对人际关系的理解与敏感性、管理智慧、平衡及协调能力、对潜规则的利用以及对企业文化的理解等几个方面，这里最重要的就是对人际关系的处理。
对于人力资源管理者来说，“理性”和“悟性”这两方面应该怎样把握呢？
作为一个出色的人力资源管理者经理，应该在自己的职位范围内用现有的理论和方法贯彻本企业的文化，在工作中融入自己的风格，并创造性地去工作，通过实践不断完善和超越自我。现有的理论与方法是别人从数十年甚至上百年的工作经验中提炼出来的，我们只需拿来就行，但这只是管理的普遍规律，管理艺术却是特殊的。
所以，人力资源管理者工作的好坏几乎都集中在创造性的艺术层面，就看你采用什么管理艺术去影响员工，让他们心悦诚服地接受公司的每个管理制度，接受比较先进的管理思想与价值观，这都需要对员工有充分的认识和了解，比如知识型的员工的核心价值究竟是什么，怎样满足他们内心渴望尊重的核心需求，员工上下级的关系和谐不和谐，等等。
对待员工我们一定要抱着这样的目的：员工在你们公司工作的几年，可能不会是他们收入最高的几年，但一定要让这几年成为他们职业生涯中收获最大的几年。这些收获包括让员工变得更加敬业、严谨、正直、诚实等，会使他们终身受用。这是人力资源管理者应该体现出的价值。
那么，在与“人”打交道的过程中，人力资源管理者会面临哪些人际关系问题呢？
从人力资源管理者要面对的人际关系的类型和层面来讲，是“两类三层”的关系。所谓“两类”是指企业内部和外部两种人际关系类型；所谓“三层”是指内部和外部都存在上、中、下三个层面的人际关系。
具体地说，内部的三个层面是公司高层、各部门的同级经理和公司员工；外部的三个层面是政府主管部门、其他公司的人力资源管理者同行和所有前来应聘的准员工。
这“两类三层”关系都是我们需要好好去维护的关系，做得好可以减少许多不必要的风险，比如：如果你平时多与其他公司的同行交流，就可以得到别人许多成熟的经验和教训，从而使自己少走弯路；再如，还有很多企业总觉得自己是大公司，从不参加政府主管部门组织的座谈会、培训班，认为那是耽误时间，等自己出了问题再去找人家救火，其效果可想而知。
而有的人力资源经理善于并乐于与员工建立融洽和谐的关系，关键时刻往往还会因为其个人的人格魅力而化解冲突和矛盾。所以，人力资源经理如果认识不到这些东西，光从技术层面找问题，恐怕很难找到真正的原因。
01、职业发展的三个路径
人力资源管理者的职业发展路径到底有哪些方向，应该怎样选择，更是一个值得探讨的问题。一般来说，人力资源管理者的职业发展有三个方向：
一 做人力资源管理者某方面的专家
二 做人力资源管理者的整体管理
三 向其它业务方面发展
那么人力资源管理者应该怎样选择，面临每条路径又需要做哪几个方面的准备或积累呢？
对于如何选择自己的职业路径，一方面要了解每种路径的特点和对人的特殊要求，另一方面是要了解自己的优势在哪些地方，对照着看自己更能够胜任什么岗位。其实“认识自己”这一点更加重要。如果自己都不认识自己，还想有好的发展就不太可能了。
尤其是有些经理人没有充分认识到，你今天坐到这个位子上所得到了某些名誉和光环，可你自己本身的分量究竟有多少，你所在的公司背景起了怎样的作用。
试想：如果把公司背景的光环褪去后，自己还能剩下什么？许多人职业发展的困惑就在这儿，他们离开了原来赖以成功的工作平台和系统流程，在一个新的环境里便几乎发挥不出什么作用了。
这是因为他们错误地把自己这个站在巨人肩膀上的人，也当成巨人了。我们说，有本事才有价值；有人际关系才有工作环境；有作为才有地位，这是值得人力资源管理者注意的。
从做人力资源管理者技术专家的角度来说，更多是关注基于人的一些事情。但如果只是关注事，只关心怎么做会更专业、更规范，也成不了人力资源管理者专家。最多只能是一个事务处理者。所谓人事，就是说人在前，事在后，要先关注人，后关注事。所以，要想在专业领域上有所突破，就要看你是否能超脱基本的技术层面，因地制宜地提出解决问题的方法。
从做人力资源管理者方面领导人才的角度来说，更多的是需要发挥自身的影响力。就是说只有当你不仅能够服务于团队成员，同时也能够知道怎样帮助团队去设定并领导他们达成目标的时候，才算适合做一个领导者。
作为人力资源管理者，一开始的时候一定要脚踏实地地在关键的一个或几个领域内锤炼专业能力，比如招聘、培训、薪酬等，起码要首先对几个与企业发展密切相关的领域非常熟悉（其他方面可以稍微有些欠缺，以后再弥补），先成为专家型人才；然后再随着经验的积累，逐渐地发掘自己影响力方面的潜力，并在适当的时机下充分地表现出来，才能水到渠成地成为领导型人才。
由于很多事情不是人力资源管理者自己能够完全决定的，一开始便把自己定位成领导型人才，往往会受到很大的挫折。另一方面，从整个管理领域来讲，一个是战略，一个是流程，一个是技术，真正要想让自己的管理在企业起到战略性作用，应该首先从技术层面做起，然后才能变成一个流程管理专家，最后才会具有战略思维，这是一个相对比较合理的发展过程，这与我们之前所谈的发展方式也是不谋而合的。
从向其它业务部门横向发展的角度来说，要想往横向发展的话，在同一个企业里面是相对更有可能做到的，但想通过跳槽到别的企业实现横向发展几乎是不可能的。因为在一家企业里可以横向发展是基于你在一个方面做得比较好而得到了企业的信任，但到别的企业里去做，一开始你并没有这样的信任基础，企业又怎会冒险让你去做一件你从没做过的事情呢。
至于要想往CEO方向发展，就要先尝试不同的管理部门，想从一个单一的业务领域直接升到CEO很难。作为CEO而言，跨部门的横向锻炼是非常重要的。此外，人力资源管理者相对适合做产品科技含量较低、自己能够理解产品技术与行业市场特点的公司的CEO。比如学人力资源管理者专业的人在IT公司做CEO基本没有可能，因为CEO对技术要是一窍不通的话，恐怕很难服人，有时也很难做决策。
02、人力资源管理者经理的职业锚
从整体上，我们可以将员工的职业发展定位分成五种定位模型。它们分别是技术能力型、管理能力型、安全型、自主型和创造型。实际上，人力资源管理者经理的职业定位也服从这五种模型。
对于技术能力型职业定位的人力资源管理者经理来讲，他非常喜欢将人事管理从技术的角度上进行研究，使用一些管理技术来促进企业的人事管理。企业包括企业的员工在他眼里就是一块很好的“试验田”，他很容易沉醉在管理技术本身的乐趣中去。
他不太关心自己职务的升迁，他喜欢进行一些员工调查等工作，将结果进行分析、整理并得出自己的结论。他会向往着到一家很大的公司从事人力资源专门的某个领域的实践，或者到管理咨询机构及大学中去作专项的研究。
管理能力型职业定位的人力资源管理者经理比较注重管理能力综合素质的提升，比如除了人事管理以外，他对公司的计划控制、行政管理、财务管理也很关心，同时他非常重视与经理人的人际关系，并不断与他们进行管理方面的沟通和交流。他对自己的职位很看重，他希望将来能成为公司的人力资源总监或者行政总监。
安全型的人力资源管理者经理比较喜欢寻求稳定，他比较喜欢遵循公司的各项制度，严格按制度办事，害怕承担风险，喜欢及时的请示和汇报。他对组织的依赖性很强，能够真心实意地为公司着想。
自主型的人力资源管理者经理不太喜欢约束，他同时也可能属于技术能力型或管理能力型。自主型的人力资源管理者经理非常重视工作中的成就感，及上级对他工作的评价。但他对公司的依赖性不大，很可能会因为一些环境上的因素而辞职。
创造型的人力资源管理者经理创造性较强，人事工作可能对他来讲只是工作的内容之一，他非常热衷于参加一些企业或社会举办的活动。如果他将人力资源管理作为他个人发展的基石的话，他很有可能去开在办自己的人力资源管理顾问公司。
人力资源管理者经理在考虑自己的职业发展的时候，不妨先分析一下自己的职业定位类型，根据自己的类型描绘自己的职业发展定位。
不论怎样，在企业中一般都将人事部门定位在服务部门，所以大量的事务性工作是不可避免的。如果你认为这将大量的浪费自己的时间，没有什么意义，可以考虑在专业的某一领域深入的探索下去，形成自己的特长，或者去管理咨询公司就职。
01、频繁盲目跳槽的误区
追求职业发展对每个人来说都是应当应分的，很多人总是希望通过跳槽来帮助自己在最短的时间内达到职业发展的新高度。这种想法不免有些急功近利，会令人陷入盲目频繁跳槽的误区。那么我们应该如何规避呢？主要是要把握跳槽的时机与频率。
对于人力资源管理者而言，遇到如下瓶颈时，是不得不跳槽的。
一 公司对自己不再信任。（包括来自老板、各部门以及人力资源部内部对自己的信任）
二 个人的价值观与老板、公司的价值观有冲突。
三 自己的能力与岗位的职责不匹配。（能力不足或许可以沟通调岗；如果是能力富余，那么工作就没有什么挑战和提升了，进入“舒适区”还是比较可怕的。）
至于跳槽的频率，其实也没有什么定量化的结论，如果要想对企业有所贡献，自己也真正有所收获，那么在一个岗位上至少需要一年半以上的时间。其实那些频繁跳槽的人，往往是那些在所在企业很难做下去的人——要么是发现自己不能胜任岗位要求而主动离职，要么是被企业辞退，并且在频繁的跳槽中，他们的能力几乎一点也没有提升。
02、片面追求高薪的误区
高薪对应的一定是高压力、高要求。自己要量力而行，毕竟职场挫败对一个人的打击是很大的。换一个工作单位，是不是因为薪酬没提升，自己的价值就没有提升呢？其实不然，有时薪酬不是最重要的，而体验和历练才是最重要的，这是拿薪酬换不来的。
03、安于原地踏步的误区
这主要发生在那些长期从事烦琐的事务性工作的人力资源管理者身上。他们在这种重复、烦琐的工作中，曾经的自信、冒险、勇于探索，都逐一抛之脑后。
这部分也缘于企业对于人力资源管理者管理的不重视，他们容易满足于现有的人力资源管理者管理水平，认为人力资源管理者作为一项服务职能能做到这个水平完全就够了，自然不会再增加对人力资源管理者工作的要求同时也不会增加对人力资源管理者领域的投入。
这样，人力资源管理者也降低了对自己的要求，能力自然得不到提升，结果就是多年后回头一望，自己还在原地踏步，可能人力资源管理者的各个方面都有一些了解，但了解的都不够深入、不够系统化。
04、“执行第一”的误区
这个误区大多发生在管理不太完善的中小企业，他们的规范意识比较弱。领导的一句话远胜过制度规章中的规定，人力资源管理者不得不被迫成为老板意图的执行者，而丧失了其在人力资源领域的专家地位。这样的后果是很严重的，尤其是当老板出现原则性错误的时候，不假思索的按照老板的意思去做有可能既给公司名誉带来损失，又导致老板对于人力资源专业性的不认可。
在职场中，人力资源管理者不仅要超越职业发展的瓶颈、规避职业发展的误区，而且更要善于识别和把握职业发展的机会。在识别、把握机会方面，一是要认识自己；二是要认识环境和机会。在很大程度上要去观察社会及企业的发展趋势及需求。
认识自己是职业发展最关键的一步，首先是不要以别人的价值观来衡量机会的好坏。有些东西别人看着很好，但不一定适合自己。其次，在一个机会面前，要清楚地了解自己能为企业做些什么。第三，要看接受这个机会将要迎接的最大挑战是什么，自己的胜算有多少。不能只看到诱惑，没看到挑战，其实社会是公平的。
认识环境和机会，具体而言主要看如下三个方面：
看行业前景。看它是不是在快速发展，需要大量人才，从而能给自己提供更多发展的机会。
看企业是否有差异化特征，是否有独特性。有独特性就说明企业未来是能吸引人才的，这在某种程度上也会给自己提供良好的发展平台。
看管理团队是否跟自己是一类人，双方的价值观是否相同。
01、理智选择发展平台
现在有一些在中西部城市民营企业中做得已经很不错的人力资源管理者同行，有的已经做到了人力资源总监，甚至董事，因为民营企业给了他们比较广阔的平台。
他们通过自己的悟性、学习能动性以及朋友的帮助，把公司的人力资源管理体系从无到有地建了起来，老板比较认可，但他们自己心里很清楚，实际上自己做的跟大企业人力资源管理者的专业性还有很大差距，所以他们面临着一个困惑，是去发达地区的城市里找一些大外企做一个人力资源经理呢？还是继续留在民企？
对于民企的人力资源管理者而言，虽然他们想进外企，但并不了解外企，外企的人力资源管理者研发中心基本都在国外。国内的人力资源管理者基本上都是在执行研发中心已经做好的东西而已，所有的东西都是早被设计好了的，自己只需要按一下按钮就行了，工作创造性不大。
其实，世上没有最好的管理模式，只有最合适的。现在美国需要了解中国企业的管理惯例，民营企业刚好是一个最有代表性的平台，而在这些企业里，适用的不一定是外企里所谓最先进的技术，而只有最适合民营企业自身发展的东西才是最好的。
实际上民营企业对人才的素质要求与国企、大外企相比一点都不低，因为他们面临的问题往往没有现成的方案。比如老板可能是个农民企业家，有些员工是跟着企业发展起来的知识素养较低的元老，有的是刚刚从学校毕业的研究生，人力资源管理者要想办法把这两种员工融合在一起发挥作用，这都是非常艰难的挑战。
其实也就是说，在选择事业平台时，要考虑人生在世怎样做、做什么才会对社会的贡献最大，对个人的价值体现最大，而且还能最大限度地发挥自己的潜力。如果实在想进外企的话，我想，当大外企在中国建立新公司的时候，或许是进入的一个较好时机，但这需要有破釜沉舟的勇气。
总之，大外企与发展前景光明的民营企业各有千秋，做人力资源管理者的要明白舍得之道，毕竟鱼与熊掌不能兼得。其实只要在一个地方真正扎下根做下来，就有可能做到自己所在领域的NO.1。
02、科学应对“两类三层”的关系
人力资源管理者面对的是“两类三层”的人际关系，夹在老板、各路“诸侯”以及员工之间，关系很微妙，怎么拿捏好一个度也是比较棘手的问题。
很多情况下人力资源管理者要知道自己的角色转换，在员工面前不能说我代表老板，在老板面前不要说我代表员工。有时候在双方各说各有理的时候，跟下面要讲老板的意见，也要跟老板讲下面的意见。取得老板的信任，要遵循公正、公平、合理的中性原则，不是说老板说什么你做什么他就信任你。
有的人整天把精力放在如何跟老板搞好私人关系上面，其实这也是一个误区。局限于讨巧的方式是不职业化的。老板可以不喜欢我的性格，但是他应该喜欢我的工作态度和工作结果。而这才是最关键的，也是最能体现个人价值的方面。
就算老板确实是那种喜欢员工顺着自己的类型的，也不要把着眼点只放在如何跟老板搞好私人关系上，而是要善于并敢于提出为公司降低风险、增加利益的建议。而且，一旦私人关系足以影响决策，就是比较危险的。一定要靠中立的姿态和职业化的风范待人处世。
