吉宁博士观点
究竟是什么魅力可以让员工如同被戴上枷锁，牢牢的捆绑在领导者个人理想的战车上——顺境时冲锋陷阵，逆境中誓死追随？
什么是“情感绑架”？
根据社会交换理论，掌握资源支配权的领导者，在下级最需要的时候不计回报地施与（例如给予财物、提拔或者寄予信任、赏识等），能够在知恩图报的社会规范作用下，使得下级自发地对领导者产生一种情感依赖和依附性自尊（即为了不辜负领导而努力证明自己的一种社会心理），这一现象被学者们称为“情感绑架”。
研究表明，位高权重者看重自由和权力，弱势者则更看重安全和情感。因而领导者善用“情感绑架”术，更容易产生“点滴之恩，涌泉相报”的杠杆效应。正如，以势相交，势倾则绝；以利相交，利尽则散；以心相交，方成其久远。
那么，如何进行“情感绑架”呢？
学会克服视角偏差
刘备与诸葛亮之间堪称领导-部属关系的典范。但事实上，很少有人能够达到他们那样的情感同步程度。根源在于，领导者往往存在“视角偏差”。一是“责任偏差”，二是用情过深。
注意“责任偏差”
什么是“责任偏差”？
人们习惯于站在聚光灯下，因为这样自己的形象会更突出，但也因灯具遮挡而对身边的事物没有察觉。我们在工作中，也常常犯这种“灯下黑”的视角错误。这表现为我们喜欢积极展示自己，但对别人的贡献往往视而不见。心理学家把这种高估自己贡献、低估别人贡献的倾向称为“责任偏差”。
20世纪50年代，美国匹兹堡大学萨尔科教授开发出的小儿麻痹疫苗拯救了上千万儿童，为他赢得巨大光环。在疫苗实验成功的发布会上，他全面报告了自己天才般的发现历程和艰难的实验过程，但自始至终都没有提到恩德尔斯等三位医学家培养出病毒对他最终成功开发疫苗所做出的基础性贡献，更没有提到他的六位助手付出的艰辛。据报道，这六位助手最后含泪离开会场。
格兰特在经典著作一书中称萨尔科为不懂施与的获取者，自然无法驾驭“情感绑架”艺术。作为杰出科学家的萨尔科绝对不是一名好的领导者，其独揽功劳的行为也没能给他带来任何好处。他至今没有入选美国国家科学院院士，也没有获得诺贝尔奖，同事也不愿与他合作，这也导致后来他的研究成果乏善可陈。
避免用情过深
与“以自我为中心”的责任偏差相反，用情过深，“以他者为中心”的领导者过度考虑下级的情感诉求和感受，从而失去原则和客观判断。
在企业管理活动中，领导者对长期追随的身边人情感不可谓不深，甚至经常迁就他们的一些原则性错误。即使像任正非这样的卓越领导者，也曾付出沉重的情感代价。李一男年少成名，与任正非情同父子，可谓是他看着成长起来的优秀人才。2000年，李一男带着技术、设备离开并挖走一批研发人员，成为华为的竞争对手，让任正非痛心疾首。
学者斯塔乌将上述现象称为“对失败行为的承诺升级”。意思是人们对过往倾注了大量时间、精力和资源的某人或某事念念不忘、难以割舍，尽管其已成为沉没成本。当情况变糟时，人们会自发产生一种情感纠结：如果我没有再给他一次机会，将来会不会后悔？如果帮他，说不定就会感化他，结果就会改观。
平衡理性与情感
领导者实现视角切换，一是在内部从下级角度换位思考，学会欣赏员工的工作；二是在外部从旁观者角度理性考察，在社会关系网中客观、全面地认识员工。
超越参照标准
心理学家曾做过一个实验，让三组志愿者分别预测房屋寒冷程度。第一组志愿者的手插在一盆温水中；第二组志愿者的手插在一盆冰水中；第三组志愿者的手也插在冰水中，但要等10分钟后再预测寒冷程度。显然，冰水组的冷痛感应该高。但有趣的是，结果显示第三组体验到的痛感与温暖组一致，说明十分钟后当痛感不在时，人们就会低估它的影响。这就是很多领导者为什么不能与下级产生情感共振的根源，即缺乏感同身受。
领导者为何不愿意放弃自我标准呢？这实际上反映出领导者缺乏情境阅读和场景切换能力，其潜意识里隐含一个前提：即使那样，你也应该这样。
因此，“情感绑架”的第一原则是：领导者不仅要学会从下级的视角思考问题，更重要的是要超越自我标准，用心倾听下级的想法、意图和需求，通过切换情境把情感频道调整到共振状态，不用自己的光环笼罩人，而是用自己的成功荡起涟漪，一圈一圈地波及身边的人，让每一个人都能从他的领导中体验到成就感。
重视社会连带关系
一名高明的领导者会关注自己的决策对相关利益人的连带影响，因而在经营情感时，会在一个社会网络的架构下，构建与下级的关系。打通理性认知与情感间的经脉，做到理治于外，情感于内。
我们在新闻中看到某地疾病肆虐会激发我们的同情心，却不会立刻驱使我们去捐款，但当我们看到某个具体的悲惨患者及其家庭的报道时，我们很可能立刻行动。这表明，那些有名有姓、活生生的社会关系比数据更能激发我们的情感反应，促使我们采取行动。
现实中，领导者热衷于用数据说话，管理也被简化为依据财务报表分析、绩效管理等数据信息促使行动付诸实践的程序。特别是随着大数据和人工智能的发展，这种情况越来越明显，大有泰勒主义复兴的趋势，情感愈加被挤到领导者的视角盲区。数据管理的确在简化管理上具有无可比拟的优势，正如前面分析的那样，员工在理智上可以理解，但情感上未必能够接受。
据此，在倡导“仁者，人也，亲亲为大”的本土文化背景下，重视社会关系更具特殊意义和价值，这就是情感绑架的第二原则。
吉祥航空机务人员的收入未必最高，但是能够吸引到全行业最优秀的人才加盟。一个很重要的原因是，同属均瑶集团的上海市世界外国语学校作为义务教育学校，可以优先解决系统内子女入学。这就是当初创始人王均瑶善用“情感绑架”的魅力所在。尽管不是每一位领导者都有这样的前瞻眼光，但是领导者愿意动用资源为员工解决家庭困难、甚至给家属颁发慰问金等一些小小举动，都是运用情感杠杆撬动员工行为的高明手段。
此外，领导者还要注意组织内部的社会关系平衡，切忌内外有别。做到这一点，重要的是要在制度的框架下经营情感，即使对待组织内不可或缺的关键少数，也要以不破法规破常规的智慧创造情感涟漪，将情感的引力波从关键少数传导到绝大多数人，激活组织内部的看齐意识。
与有目的性的帮助相比，潜移默化的“情感绑架”更能深入人心，同时也增加了领导者的权力再生。这种再生性的影响力不仅不受外部因素干扰，还能增加内心的亲切感。与去人情化、多少带有“强扭的瓜不甜”性质的强制性管理相比，富有人情味的管理更能直通员工心灵。而培养善于“情感绑架”的领导重在提升换位思考、情境阅读与场景切换的协同能力，做到理治于外，情感于内。
