吉宁博士观点
很多人以为人力资源管理者工作除了照章办事就是天马行空，兼职企业内各种救火事宜。忙着到处救火的人力资源管理者不一定不专业，但一定是不善于运用管理技巧的人力资源管理者。
学会利用管理上的一系列小技巧和小妙招
不仅有助于将你从救火队中脱离出来
还能帮你实现在出色完成工作之余
坐下来喝喝花茶、聊聊八卦的美梦
以下为个人总结的部分人力资源管理者实用小妙招
分享给各位人力资源管理者同行
招聘篇
有些人力资源管理者鉴于招聘压力，在面试沟通过程中，喜欢给候选人画大饼，尤其在遇到一个哪哪都合适的候选人时，白天面试完毕到晚上睡觉都不安神，生怕到了嘴边的鸭子飞了，半夜爬起来还摸出手机，看看有没有收到来自对方的变卦短信。
画饼可以，但切忌向候选人传输虚假不实信息或允诺不能实现的条件和待遇，靠坑蒙拐骗招进来的人才是留不住的，所谓期望越大，失望便越大。而员工离职尤其短期内的自离不仅浪费招聘资源，也会给其他员工带来不良影响。所以，公司实际是个什么情形应该尽量如实相告，是单休你不能说是双休，没有加班费你不能说有，不交住房公积金你不能说交。
但聪明的人力资源管理者不会在如实相告后就没有了下文，比如针对住房公积金的问题，可以有这样的补充：公司已经有这方面的计划了，高层也开始注意这个问题，只是具体的方案尚待确定，未来不久一定会有的。
很多人力资源管理者在发布招聘信息时，填写岗位说明喜欢逐条对照内部的岗位说明书或者现任员工的工作情况，其实，这个应该具体问题具体分析。
首先，这样的做法并不适合所有公司的所有岗位，尤其是在发展迅速、变化多端的互联网型公司里的一些中高端岗位。
因为，这样的公司基本上都是因人成事，确切说是人为成就的业绩比平台成就的业绩要明显和大得多，而中高端的岗位，更是不同的人拥有不同的能力与格局，由此也带来不同的决策与判断。
这样的人，除了福利待遇，只需将公司的经营现状与目标远景给他讲清楚就好了（这个任务一般由人力资源管理者总监以上或公司高层来担当），一条条写上岗位要求和条件，没太必要。
而对照现任员工的工作和具体情况来描述岗位，也是需要考量分析的，因为，很多时候，现任员工不一定就是该岗位的最佳人选，他目前所做的工作也不一定就是该岗位的工作重点。
入职篇
准备好印有公司相关制度和规范（包括考勤、休假、奖惩、工资计发等）、与员工切身利益息息相关的员工手册，在入职第一天就以亲笔签收的方式发放给新人——保你会省去很多琐碎的麻烦。
设计一张入职流程图，新人报到后第一时间发给他们，交代他们按照流程来完成入职，每个流程的节点须有相应的负责人签字确认。
这样一来，不仅会让入职程序有条不紊，从而帮助新人尽快完成手续，安心走向所在部门，也会从侧面增加其对公司的好感。尤其在大公司，人多，手续也相对繁细，一张简洁明了的入职流程图不仅可以节省新人时间，也让入职变得更加顺畅。
督促用人部门在新人到岗后的第一天或第一时间里与其确定试用期目标并签下确认书，确认书一式三份，上级主管、新人自己、人力资源管理者各留一份。
人力资源管理者制定统一的试用期考核模板，确认书上定下的目标为考核依据，而考核主体除了前面三方再加上同事的评价。
这样不仅有助于新人快速进入岗位角色，也让其在试用期内有了明确的奋斗目标。很多管理不善的公司对试用期员工不仅要求模糊，也不作考核，全评上级主管看得顺不顺眼，决定其去与留。虽然劳动合同法赋予了用人单位在试用期内解除劳动关系的权利，但单位若无法出示明确的书面依据，还是容易闹起纠纷并遭遇赔偿损失的。
培训篇
培训工作中什么最难？想必做人力资源管理者的不会不明白——转化最难。
如何让培训转化到实际工作中或者说如何将培训成果转化为组织绩效，其实也是如何让培训投入转化为培训产出的问题。
培训的转化问题是普天之下的人力资源管理者们共同苦恼的难题，做培训的人力资源管理者们怕的不是费用超支，也不是请不起培训大牛，更不是担心培训现场鼾声四起，而是常常在培训过去一段时间后，老板哪天突然想起来，把你叫到办公室：上次的培训费用数目不低啊！成果到底怎么样啊？
很多时候，辛辛苦苦组织员工参加一场培训跟看了一场电影差不多，过程激动，全程无尿点，完了可能还会写出一篇振奋人心的观后感，但是几周过后，几个月过后，一切照旧，啥也没改变。
要想提升培训的成效，一切还得从源头抓——培训前务必做好需求调查与评估。
首先要搞清两个大问题：一、需要培训什么？二、哪些人需要培训？
第一个问题需要从公司的目标和战略上进行分析；第二个问题需要盘点人才队伍和分析员工当前的素质水平。
其次，要针对提交上来的培训需求进行评价与复核（最好有专家可供咨询），因为，有时候员工的个人需求不一定能代表组织的需求，而各个部门的需求也要按照紧急度和与组织目标的相关度区分对待。
绩效考核篇
绩效考核的目标一定要明确简单、再明确简单！
关于目标的明确简单，有一个广为流传的例子，即美国的阿波罗计划。当苏联发射了世界上第一个人造卫星而后又将人类送入外太空时，当时的美国总统肯尼迪向美国的宇航局下达了一个明确的目标：十年之内把人送上月球。
越简单明确的目标越指向终点，让人一看就明白了你的目的是什么，想要的结果是什么？而复杂和描述繁冗的目标，不仅让人抓不住重点，记不记得住都是个问题。
虽然关键的考核目标都是各部门自己制定的，但人力资源管理者们可以向直线经理们提供建议和辅助，力求使他们将目标定得简单再简单。当然，前提是公司的整体目标也要让人一目了然。
而明确和简单不仅指目标的表述方式，也指目标的数量。
很多公司在做绩效考核时，一不小心就陷入了事无巨细的陷阱。
尤其是针对一些不好量化的岗位，恨不得实施全过程考核，比如对于清洁工，大多数公司都学习了肯德基的做法：两个小时对其负责的场所范围清理一次，实际的考核形式便是在厕所或茶水间的墙上贴一张密密麻麻的表格，要求清洁工每隔两个小时清理结束后在表上打钩，于是你会发现某一天即使该清洁工请假了，当天的值日表上也打上了满满的勾。
其实，对于清洁工的考核，只需事先制定卫生标准，然后与其约定：保证上班时间内所负责的场所卫生完全符合标准（当然也要有适当的奖罚），然后，将卫生标准与要求张贴在其服务场所的醒目位置，这种方式一定会比单纯的打钩有效。
要围绕如何实现组织的整体目标去做目标分解。
人力资源管理者们都知道要想得到员工个人的绩效目标，源头是要拿到公司的整体目标。
可是拿到整体目标后如何分解呢？并不是单纯的一层层往下拆分。一路往下，从公司到部门，再从部门到个人，这样的分解方式不仅繁琐而且有可能分着分着到最后发现离题了。
正确的解锁方式应该是围绕如何实现，再结合层级关系去做分解。
比如为了达成组织的整体目标，需要投入哪些资源？需要进行哪些布局？哪些资源是现成的？哪些资源需要向外获取？如何获取？向谁获取？何人（何部门）可以承担此项工作？为了保证完成此项工作，该部门（个人）需要具备何种素质……
这也是很多扁平化的流程型小公司作业高效的一大原因，每个人不仅分工明确，而且目标一致。
如果你的老板在绩效考核上的态度是绝对认真的，那么一定要做绩效沟通。
不做绩效沟通的绩效考核跟耍流氓无异。
为什么这么说呢？恋爱关系确立前你想亲人家女生，难道不需经过其同意吗？虽然有时候直觉告诉你对方会同意，但一声不吭强行壁咚不免有失尊重。
而与员工就绩效问题进行沟通不止是尊重的问题，也是给他一定的发言权——如果员工觉得目标定得过高，他会自己提出来，如果觉得没有问题，他会认可并确认。因此，前期沟通不仅有利于目标制定的科学性，也会在一定程度上加强员工的重视。
考核过程中的沟通也不能少，有的主管一旦定下目标，到考核期结束都不与员工做任何有关绩效上的交流，而是独自关起门来暗搓搓地打分。事实上，员工在被考核的过程中更加需要鼓励和纠偏，只是很多主管都忘了考核的出发点是什么。
一个考核期结束，绩效结果出来后更加需要沟通，超额完成任务的需要及时褒扬，基本达到要求的需要再给他鼓鼓气，没有达标的需要找原因、定改善计划。
可惜，很多公司的绩效管理只是单纯的打分赏罚，即便有绩效沟通，也很少会贯穿始终成为一项系统性的工作。毕竟，沟通是需要花时间的，也是会死伤大量脑细胞的。
员工关系篇
在企业内部成为一个调解委员会，不仅会省去很多不必要的纠纷和麻烦，间接上也有利于企业社会形象与口碑的树立。
至于调解委员会的成员来源，劳动法里有专门的建议。
这里作个小小的补充：除了企业代表和工会代表，职工代表最好来自于资深的、在员工中有一定威信和影响力的、人缘较好的、情商较高的、三观较正的、比较会说话的员工。
而企业代表的担当，人力资源管理者能不上就不上，要知道，发生劳动纠纷时，人力资源管理者在员工眼里基本上都处于对立面。
很多时候，内部调解无效不仅与调解人的调解技术有关，很大一部分原因是调解人的身份无法让员工产生认同和尊重。
能内部调解还是尽量内部调解，闹到仲裁庭甚至法院，不见得对企业有什么好处，不该赔的说不定也要赔，但该赔的确定一分也少不了，更何况为了举证和出庭还要耽误多少人力和时间呢？案件结束后即使员工拿到了赔偿，对公司还是恨得咬牙切齿，人力资源管理者也是恶名在外。
而内部调解基本上结局不会搞得特别僵，多半是员工拿着补偿金，一一感谢调解人，人力资源管理者含笑与其挥手作别，送走瘟神后关起门来大家一起深深深呼吸。
