什么才是企业人力资源管理的真正转型？

洞察当前中国企业的人力资源管理现状，不难发现很多企业都处在从传统人事管理向人力资源管理转型尚未完成，又面临着“互联网+”时代所带来的各种冲击和矛盾中。

如何在这种深刻的社会、文化和技术变革环境中，通过信息化既帮助企业建立和规范严谨的人力资源管理体系，又能使人力资源管理者管理水平在客户导向、灵活性、适应性等方面获得显著提升，充分激活个体、激活组织创造力，是当前中国企业人力资源管理工作者正在面临的战略性课题。

人们不禁要问，什么才是企业人力资源管理的真正转型？一款人力资源管理软件究竟应该在企业人力资源变革的进程中发挥怎样的关键作用？

本文以国内著名的光通信领军企业——烽火通信的人力资源体系变革实践为例，深入探寻企业人力资源管理转型的成功秘诀。

烽火通信简介

烽火通信的发展历程最早可追溯到1974年由三十多位青年从全国各地来到武汉成立的“武汉邮电科学研究院”，中国第一根光纤、第一个光通信系统工程以及一系列重大科技成果都在这里诞生，从而奠定了烽火通信作为“中国光通信事业的发源地”的历史地位。

1999年12月烽火通信科技股份有限公司成立，2001年成功上市，实现了从科研院所向企业转型的体制改革工作，并相继承担了光通信领域内包括多项“国家863计划”在内的多项高精尖技术及产品的开发及产业化工作，逐步发展成为国内唯一集光通信领域三大战略技术于一体的科研与产业实体，在推动我国信息技术的研究、产业发展与国家安全方面具有独特的战略地位，是中国光通信最具综合竞争力企业和保持中国在光通信领域内居于世界领先地位的领军企业。

烽火通信的人力资源管理体系发展与变革

伴随追赶和保持世界光通信领域领先水平的步伐，烽火通信从上市时2000余人发展到如今拥有33家分子公司（包括多家海外公司）、12000多名员工的规模。

烽火通信是如何在企业的组织规模、人员规模、业务复杂程度日益扩大和市场竞争日益激烈的局面下，不断建立和完善人力资源管理体系的呢？

烽火通信人力资源体系变革的历程要从2011年启动的围绕组织绩效提升的管理变革活动开始谈起。

2010年以来，随着公司销售规模快速增长，烽火通信内部经营机制方面的一些问题集中呈现。例如：在外部竞争加剧局面下，如何平衡股东利益回报、企业中长期发展要求、员工生存与发展等各方利益？如何应外部环境和客户需求的变化更快地扩大企业经营规模？如何实现内部资源的优化配置，解决资源浪费、重复配置、调用机制僵化等问题？如何使绩效目标设定和评估科学化，实现任务与资源投入紧密结合，避免“要预算，大家都争；分任务，大家都退”的现象发生？

为此烽火通信的人力资源管理变革工作重点聚焦于战略绩效与薪酬设计、营销体系与产品线建设、产品技术开发管理及企业文化与干部培训四个重点领域，将人力资源管理职能中的绩效管理、员工激励、干部培养、文化建设等工作融入企业整体变革的总体格局中统筹规划，相互配合、相互促进。

为了提升资源使用效率、充分调动员工积极性，保证公司经营业绩的快速增长，烽火通信重点落实“开放式预核算”工作。

首先明确树立“增量发展”理念，即实现每年20%以上的增量发展是不可商量的红线。先确定目标，再来谈费用预算，人员工资和福利都统统打包进预算。使资源分配与经营目标、计划和任务相匹配，各个单位对资源利用实行自我约束，能够超额完成绩效目标的单位和个人都可以获得超额奖励，从而推动各级单位从“要我做”到“我要做”的转变。

有了目标牵引和资源投入约束，人力资源管理和实际业务就找到了现实的结合点。职位管理、胜任度管理、员工激励和发展、人力资源监控与反馈等各项工作都相继得到了开展。比如年度胜任力评估工作，烽火通信每年有40%的员工可以在通过业绩、能力和态度等方面的胜任度评估后获得调薪。

在“业绩有目标、资源有约束、成长有压力”的环境下，员工自我成长的动力空前提升，员工旺盛的求知与成长欲望也促进了烽火通信培训体系的建立和完善。

烽火通信人力资源信息化实践

烽火通信自2011年开始使用人力资源系统，系统业务范围从组织管理、职位管理、员工管理等基础模块扩展至薪酬核算、人力资源编制和薪酬管控、关键人才管理、员工自助平台、经理人自助平台、统计报表及决策等十余个模块。

这期间烽火通信的年销售额也从几十亿快速上升至170亿元，产品远销100多个国家，外籍员工占比超过35%。

人力资源总监邹总做了如下总结：

1、人力资源管理者日常业务效率显著提升

通过项目的成功上线，烽火通信人力资源工作的效率得到了显著提升：薪酬核算周期由4天缩短至3天；人力资源管理者数据报表出具周期由2天缩短至1小时；员工入离职信息审核结算周期由1小时缩短至15分钟；信息查询等待时间由10分钟降低为1分钟；原来遇到业务和组织调整，平均需要3天时间处理相关业务，现在当天即可完成。

凭借以上可观的信息化成果，烽火通信人力资源部还一举夺得了烽火集团2015年效率提升大奖。

2、人力资源转型工作迈出了实质性步伐

由于基础工作效率的显著提升，烽火通信人力资源部的工作资源分配正在发生着悄然变化。其中有十余名人力资源管理者骨干人员的工作内容已主要集中于人力资源管理者领域的政策研究和制度设计，逐步培养起COE（人力资源领域专家）方面的专业能力。同时通过薪酬模块的上线，全公司1.2万人的入转调离、考勤统计、薪酬核算在同一平台上完成，为SSC（人力资源共享中心）的建立奠定了坚实的基础。

3、员工满意度大幅提升

通过员工自助和经理人自助平台向员工和管理人员提供了丰富的移动端信息查询和自助服务功能，员工可以通过手机及时查询个人的工资收入、社保和年金等数据，过去需要员工亲自到人力资源部来办理的各类证明开具和请休假等事务也都可通过自助服务的方式进行。

4、人力资源管理者数据对企业决策分析发挥了积极作用

烽火通信能够通过系统及时获得各类人力资源数据和信息，包括组织层级分析、组织变动分析、岗位分析、人员结构分析等，满足了人力资源部门对企业人力资源关键指标的动态管控需求。

例如有一段时间部分入职半年后的人员离职率较高，通过系统提供的穿透查询分析人力资源管理者发现了这些人大多数是来自于某一家知名公司，属于市场紧俏型人才，于是烽火通信立即制定了针对性的政策予以补救。

烽火通信作为一家大型高新技术企业，在企业高速发展、组织持续变革、经营不断创新的环境下开展人力资源转型和信息化建设工作，并取得了诸多令人信服的应用成果，其背后有不少经验值得发掘和借鉴：

1、战略和经营效益提升驱动人力资源管理转型

回顾烽火通信人力资源管理体系变革及人力资源管理者信息化的进程，我们不难发现烽火通信在人力资源管理及信息化实践领域各项工作的动因，均来自于公司发展战略、业务变革、经营绩效提升对企业人才知识、技能和内在素质的要求。

人力资源管理和人力资源管理者信息化所开展的各项工作都紧密围绕在各个发展阶段，企业经营发展提出的战略性课题而开展进行。

正是有了这样一个明确的战略导向、业务导向和变革导向，才使得烽火通信人力资源管理体系和信息化建设的每一项工作既能受到各级领导的高度重视，又能赢得各级管理人员和广大员工的理解、支持与配合。

这种做法与不少企业在人力资源管理体系建设过程中，单纯依靠外部管理方法、工具及信息系统引进，缺乏对人力资源管理与企业经营战略内在联系的理性思考，闭门造车、劳而无功的做法形成了鲜明的对比。

2、兼顾各方对人力资源管理与服务体系的改善诉求

在信息化建设进程中，烽火通信较好平衡了提升人力资源管理者基础业务效率、提升员工满意度、支持企业管理决策等不同维度需求之间的平衡，以推动人力资源整体素质提升为导向，以建立公司统一的人力资源业务和管控平台为基础，不断丰富人力资源面向高管、面向各业务部门负责人、面向员工等不同角色提供的不同服务，以经营业绩提升牵引人力资源管理和信息化水平的提升。

3、人力资源管理体系整合与信息化建设协同推进

在信息化的建设过程中，烽火通信无论是将总部及下级33家企业组织及基础信息集中于同一平台、还是实现全集团薪酬核算的统一管理，甚至于每年校园招聘活动的统一组织。

由于选准了人力资源管理体系提升与变革的突破口，找到了总部及下级企业总体及局部利益间的最大公约数，使得业务规模、业务领域、地域分布等各种差异均没有成为相关工作开展的障碍和阻力，所有人力资源管理者管理工作都是由烽火通信集团总部统一负责和组织，实现了高度的集中管控和灵活的业务整合。

综上所述，烽火通信人力资源信息化的成功实践再一次证明：

人力资源管理的转型只有紧扣企业发展战略主题，洞察企业对人力资源整体素质提升的真正诉求，充分利用先进的“互联网+”时代的人力资源信息化管理工具，并循序渐进、脚踏实地的开展相关变革和建设才能真正取得成效。