吉宁博士观点
当地时间2017年6月4日，“定位之父”杰克·特劳特先生去世，享年82岁。
作为全球最著名的战略大师之一，他提出的“定位”（positioning）理论被评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”，有人说，因为他，很多人“才真正懂得战略与营销”。
小编认为，“定位”不光可以用在战略和营销上，作为培训人，咱们也要有自己的定位。今天的这篇文章是东亚银行（中国）有限公司学习发展部总经理梁向锋先生在2016中国企业培训与发展年会上的演讲，他所带领的部门经历了三种“定位”，我们来看看，都是怎么做的呢？
VUCA时代，快速变化、不确定、复杂、模糊等问题摆在企业管理者面前，也更加严峻地摆在培训从业者面前。跟企业一样，对于培训发展职能而言，唯一不变的就是变。
要实现“供给侧升级”应该做好应该做的、能够做的和企业需要我做的这三点，尽量在本职工作上进行优化，最大程度地彰显自身价值。
定位一：用SSC的心态打杂
刚加入东亚，我们从帮业务部门做他们不愿意做、不屑于做、懒得做的事开始。这些工作是很多从事培训发展的朋友所要经历的起步阶段，不喜欢做，但是该做。
由此，供给侧的第一个改革，就是要站在SSC（共享服务中心）的角度去打杂。安排任何一件支持性工作，都要从流程极致化、效率极致化和品牌认可度三个方面来考量评判。
流程极致化
帮业务部门做培训管理与协调，我们需要每个月度发布当月的培训通知。虽然仅仅只是一张课程表，但里面不仅包含了课程与内容，还会嵌入学员都需要知道的流程或制度，将培训流程明细化、清晰化，让我们的用户能够第一时间知道该做什么。
效率是一种美德
我们应该是较早采用扫微信二维码执行培训签到和培训评估的银行。我特意在一次全国行长培训上做第一次推行，虽然有些行长年纪偏大，不太习惯“扫一扫”，但更多的是没想到我们在细节上也做得这么方便快捷。
管理层看到我们即使做支持工作，也非常用心地提高效率，从而带来了关键用户体验的提升，直接有力支持了后续的培训预算申请。
品牌是一种层次
我们用内部产品运营的思维做培训支持工作。比如所有的物料、奖品，包括学习完可以拿回家的摆件，都毫无例外印制了学习发展部的logo，培训材料也会经过精心的设计。我们也会花心思布置培训现场。准备一些精美的奖品与茶歇。这些能够潜移默化的在学员的印象中进行品牌植入，非常有价值。
培训支持工作达到这样的水准才可以称作SSC，而不仅仅是摆放桌椅。有一本书叫，我们经常会面临书中有关培训价值的内部拷问。用SSC的态度做事，累积用户口碑，当我们经历“培训审判”的时候，就不需要回答，用户会帮助我们展现做事情的态度。
定位二：做不可替代的COE
经过大约两年时间，SSC做顺了，业务部门觉得离不开我们的时候，我们便有机会扩充队伍，开始拥有专业讲师团队，向COE（卓越中心）迈进，过渡到做学习发展专业工作的阶段。只有实现这一步升级，学习发展职能的地位在组织里面才算真正树立起来。能够称得上COE，必须有一个特点——工作具有不可替代性，可通过“我先做”“只有我能做”“该我做”三类工作实现。
我先做
“我先做”也可称为“跑马圈地”，打时间差，先于业务部门做了，之后就被认定应由学习发展部门来做。
2009年远程虚拟培训系统刚刚面世的时候，我们率先建立了全行的视频培训系统，这个系统最后变成了COE，因为只有我们会操作。业务部门的积极使用，让我们成为公司内部的视频系统专家。为方便员工重复学习、自主学习，我们又开始尝试做E-Learning和自我学习的课程，以及之后的移动学习平台。
在企业文化方面，我们主动创办了东亚的员工电子内刊，现在也变成我们部门的品牌产品。这些尝试，都慢慢树立了学习发展部“学习系统专家、企业文化宣导者”的内部形象。
只有我能做
这是指利用自己的专业，做SCORM、H5课程开发，微课与翻转课堂，以及知识体系构建等工作。
在线课程开发
系统建立起来之后，我们开始逐步搭建内容库。一位课程设计师、一位知识专家，以及一位视觉设计师，三个人就可以组成一支精干的内部课程开发团队，无需资金投入，每年可开发30~40门课。在组织内部，这是体现学习发展部门职能存在价值的有效途径。
碎片化学习和翻转课堂
我们聚集了几位从事培训授课、课程开发超过十年的同事，解构原来大量的课堂培训，将理论知识做成碎片化的微课或者在线课，要求学员全部学习后才可以来到课堂，着重于行为、技能的提升。
解构的过程需要耗费很多精力和心思，反复讨论、切割，哪些知识是可以碎片化的，哪些技能是需要在教室里通过怎样的手段去实现的，非常考验专业度。但是一旦具备这个核心开发能力，很多业务部门会主动向我们提出服务和产品需求。
知识体系构建
即所谓的学习路径图体系，已经介于COE和HRBP二者之间。我们会一步一步跟主要的业务部门去探讨，他们不同层级的员工需要掌握的知识和技能，通过培训、课程或者是项目混合的形式给他们配置知识体系。这需要我们对企业的发展方向、雇员模式都要有比较深刻的把握。
当仁不让该我做
在做好“我能做”的前提下，与管理层和业务部门沟通，明确组织赋予我的职能，也就是“该我做”的事情。
通用技能课程开发与讲授
我们部门从事培训职能的同事，哪怕现在仅是培训统筹协调的助理，我都会要求他们每门课必须听，一有时间就参加认证，实现课程开发与讲授能力的提升，一步步向职业讲师方向发展。这对部门和他自己都非常有帮助。
认证讲师体系
这一块对于学习发展职能实现从COE到HRBP的转变非常重要，需注意一定不要用组织强迫的方式去选拔认证讲师，而是要找到热爱分享、对站在讲台上有热情的同事，报名后通过验证、考核，让他们感受到这个机会来之不易。
要找到意愿和能力都具备的讲师，就要和业务部门的伙伴多交流、交朋友，一旦业务精英把自己投身到学习与发展领域承担讲师工作，他们就会潜移默化地用他的行为和语言来帮我们在公司内部说话。到了这个阶段，学习与发展部门已经不需要自证，来自业务部门的他证会促成公司管理层对学习发展职能的认可。
微咨询
当我们对业务的了解慢慢加深之后，就会开始介入到业务部门，帮他们做一些服务品质与销售能力提升的工作。对于外部咨询公司来说，我们更懂东亚；对于业务部门来说，我们更懂人。所以这个工作我们当仁不让，绝不会因为嫌累怕苦做甩手掌柜，从而失去供给侧优化升级的良好机会。
定位三：像组织部一样做HRBP
如果COE做得足够出色，在内部的影响力达到一定程度之后，不妨可以尝试含金量最高、也最具挑战和价值的HRBP，成为真正的业务伙伴。
HRBP不要陷入ROI的误区
有时，业务部门并不会将业绩的提升主要归功于培训，对此，我们一定要从供给侧有清醒的认识。我认为从HRBP的角度来说，学习发展职能应超越狭隘的ROI观念，而采用更广泛的ROE（Return of Expectation，回报期望）理念来深刻地了解组织对于人才的期望究竟是什么。
基于此，我倾注很多精力做好组织人才盘点，让组织需求与人才发展紧密挂钩，这才是企业更加期望我来帮助达成的，而不是业绩的提升，那是业务部门的使命。
人才选拔的要义
聚焦在一点，要像组织部一样做HRBP，组织部的很多理念和实践技能是值得我们学习的。比如，很多企业的人才选拔依据通常是绩效，而绩效只是成功的结果。我们通过种种测评手段，找出成功的原因，知道哪些可复制，哪些不可复制，这才是选拔人才的要义所在。
管理层认同这个观点后，将更高层面的人才选拔工作赋予了我们，于是我们便具备了组织部的雏形，拥有在几千名员工中进行人才遴选、培养、推荐任用的职能，这代表我们与最高管理层在人才选拔上的认识达成了一致。
基于此，我们相应地做起了领导力培养与开发，比如引入测评技术，用九宫格定期给最高管理层做高阶后备人才梯队的人才盘点，以及在内部开展行动学习及轮岗。这些工作为我们遍布全国的分支机构输送了大批的优秀管理者，并与业务条线形成了和谐稳固的伙伴关系。
与业务部门共同开发
除了基层产能项目的行动学习，我们还共同开发了混合式绩效提升项目。针对最了解客户需求的一线客户经理，组建团队，引入案例设计比赛，分享有价值的成功经验，可复制的再由总行支持推行，半年后观察产能。
个案不算成功，可复制可持续的成功才能说明价值。类似这样的工作，就不单是学习发展部的功劳或业务部门的功劳，我们是一个工作组，是“我们”的功劳。
多出活、可量化、不争功
做HRBP的过程中，我自己感触比较深的有三点。
第一多出活，多帮业务部门去做一些耗时费力的工作；
第二可量化，业绩固然是可量化的，但我要求的量化指标，更多的在于能收集到多少来自业务部门同仁的认可；
第三不争功，HRBP经常走入绩效提升的误区，但我认为不要和业务部门争功，因为HRBP提升绩效本来就不科学，并且业绩也存在回落的可能。
自我驱动
所谓学习发展的供给侧改革，除了要将部门当做公司运营，做品牌、产品与绩效，还要注重自我驱动。为此，我在部门推行了客户经理制度，每位培训讲师都承担客户经理的职能。
同时，主动给我的同事争取参与业务会议的机会，不过现在业务部门经常会邀请我们参加。此外还有轮岗实践，我会有意识地安排同事去一线做柜员、客户经理、产品经理，帮助也非常大。
做完这些，我想重新解构和定义VUCA——Very Unique & Clear Attribute。在这个复杂、多变、不确定且模糊的年代，我们只有苦练内功，形成自己独特而鲜明的特征，使业务部门用户记住和认可。做到这样，我相信，无论走到哪里，都不会孤单和害怕。
