吉宁博士观点
近期，人力资源圈里爆点频发，上到高管下至员工，上演多少爱恨情仇……百度高管清洗、华为裁员风波、恒大女工爆料，合伙人一分钱没拿到……
离职，是非多。
而就在人们都盛赞吴恩达离职姿势漂亮的时候，有一位人力资源管理者D，以3000字长文，回馈老东家，直指人力资源管理问题，语言犀利，言辞恳切。
W总：
见字如面，离职后多受您关怀照拂，反复思踱写出此封建言书。此前关于公司产品战略、营销战略的拙见，承蒙赏识，今日小议集团人才战略，如有妄论不当之处，还请多多包涵。
集团人才流失问题是您如今最头疼的问题之一。这使我回忆起刚加入A集团的时光，当时是XX年初，公司队伍很年轻，富有朝气而又个性十足，我真是觉得A集团的员工好！
比如项目招待场馆开业期间，我们的员工变成勤杂工、服务员、甚至清洁工，每天高强度工作超12小时，没有加班费，甚至有人病倒也没有怨言。在以90后为主的新人群体中，这种主动付出很难见到。有这么一帮无怨无悔的好员工，不计较超过自己工作职责范围和工作量，太难得了！
这其中的一些人才，至今追随着您。在我看来，这些人才之所以愿意这么做，除了您的个人魅力与督促外，主要原因是获得了个人的发展。我刚进公司时，李总给新员工培训，生动地讲述了自己从刚毕业的大学生，在公司经历第一次坐飞机、第一次出国、第一次拿几十万奖金，买车买房升任副总的实例。这是一个人在职场上最辉煌的成就，而最后他还是离开了，原因是在A集团的发展到了天花板，过往的辉煌不在，难免怅然！
我们为员工提供增长财富、提升社会地位的平台，也帮助他们增长见识与个人能力。企业的发展与个人的发展息息相关，如果企业想长期的发展，必须结合人才的长期发展一起看待。这一点说来容易，做来却很难！
A集团经历过人浮于事、盲目扩张、团队膨胀的时期，当时我们进行了外科手术式的残酷考核，结果造成黎某、胡某、杨某与周某等潜力不错的人才流失了。我常常想，对于这些人的离开，我是有责任的。如果以今天的智慧与视角来看，可以做的措施很多，有机会也有能力要留下这些人的。
企业人才流失的原因有很多，从公司层面来说，大致可以概括为经典的“马三条”：钱没给够、心委屈了、干的不爽。从个人层面上说，则有可能是员工没法跟上企业的发展。像孙某，一毕业就进入了A集团，他的职业经验都在A公司积累，而公司并没有真正对他进行完整有效的培养提升，帮助他培养更广阔的视野、更成熟的心智、更果断的决断力、更务实的职业风格等。之前您一直那么器重他，但或许，他更需要的是有一个人坦诚指出他的短板，并真诚的帮他一起成长。
只有员工在公司感觉到自己的成长，感觉到自己的价值在不断增加，才是人才与企业共同发展的最理想状态。换个角度说，如果公司一味给员工压力，而又不培养员工面对压力的能力和心智，员工最后只能在压力中爆发，看不到前路和希望，离开就成了不得不选择的路！
优秀的企业只会让废才与蠢才离开， 而不会让人才与可造之才离开！衡量一个企业是否有足够的发展前景，除了看它所属行业与老板的格局外，更要看它是否支持了与人才一起共同发展的目标。
而我们应该怎么做？海底捞或许是一个标杆。
海底捞强调员工第一、顾客第二、老板第三。感动式服务先从企业感动员工，再从员工感动客户。可能您听得有点假的感觉，但这种东方传统智慧的管理模式让海底捞成为所有企业的研究对象。
这启发我们：管理也可以像营销一样，将员工当顾客一样进行研究分析。虽然我们不提倡照搬海底捞的管理模式，但可以借鉴他们，将员工当做顾客，真正将员工当做人而不是机器，了解人才的需求，进行人才发展管理。
一、建立以“人性需求为本”的核心人才分类战略
按照公司人才的重要程度，全面的梳理盘点现有人才状况，建立A、B、C、D 四类分级人才管理机制。由人力资源中心设置专人，对接业务模块，不断的去梳理核心人才的需求，并将这些需求形成完备的档案。
AB级人才，如能力特别优秀的销售人员、管理人员，要重点培养，人力资源部、他的上级、他的师傅都要重点关注这类员工的成长。CD级人才，能力可能一般，但有培养的潜质，应给予他们成长机会。
做好人才管理，首先要把人当人看，是人都有他的需求。比如曾经Q市三组销售肖某，刚入职时业绩一般，但他的主管对他一直不错，很用心培养他。而肖某也渐渐的从一个即将被淘汰的人，成长为业绩明星，底薪也从3500涨到5000，没想到他竟然觉得薪资不满意而离职了。
为什么呢？ 因为他开始供房了，家里开支不起。有一家竞争对手出6000元，就为了多1000元，他决定要离职了。就这么简单俗气的理由，为何他就不能看得长远点呢？为什么就没有一点点感恩之心呢？对不起，他眼前的问题如果公司解决不了，在家人面前都抬不起头，何谈长远？
这是一个很深刻的教训！员工的人性需求我们如果都读不懂，人力资源决策就会经常误判！
而员工需求可以从如下几个方面解读：
1、他的物质需求：有车有房吗？结婚了吗？有小孩了吗？孩子读书了吗？家庭负担重吗？
2、他的成长需求：他未来想做管理还是销售？还是想与公司一起创业开个分公司呢？他规划几年时间实现？他缺什么？缺钱还是缺资源？
3、他的个性需求，他是更看重感情还是钱？ 激励他的东西是什么？ 怎么才能发挥他的潜力？他的能力可以授权到什么程度？
了解员工的需求，并不是说公司要免费帮他解决。比如，企业核心人才，正在为买房而奋斗，那企业可以利用现有的资源，帮助找些房源，与银行签订更加合理的还贷利率与供楼计划，再与下面的个人未来三年成长发展计划相结合。
将人才的需求放在首位考虑，绝对不是一句口头上的话。这是一种真真实实的思维，如果形成这种思维，我们的很多做法就需要重新思考，变管理为争取人心！
二、设置以为基础的员工发展规划
核心人才分级与需求梳理完毕后，应从公司角度，思考如何帮助员工实现诉求。这需要与后备人才进行坦诚深入的沟通，让他了解公司是真心帮助他，并帮助他围绕自己的目标形成可执行的分解目标与计划。
沟通结果呈现为，这是从利益基础出发，建立在双方共同发展目标上的契约书：员工承诺努力奉献自己的价值，企业践行承诺中的利益给予。
设计逻辑可以是：
1、公司的任务目标、业绩目标、职位晋升计划与目标。
2、员工的个人需求目标，如买房、买车、结婚、生小孩、孩子教育目标。
3、员工个人的成长目标，比如要修练的情商能力、抗压能力、战略格局等。
4、员工学习计划与目标，想学习的课程，去哪里学习等。
5、公司给予的薪酬奖金目标。 如工资目标、奖金目标、股权计划、期权计划等，甚至是与公司一起创业的计划，公司资助创业项目计划等。
以上的各项目标不是说要公司帮他实现，而是在他自己的努力之下，公司创造一些条件协助他实现，其前提是要完成公司的任务目标，业绩目标等。该过程中需要员工的上级、员工的师傅、人力资源部人员共同督促员工成长。
由此，人才便不会为一些基础的物质障碍或职业挫折而顾虑重重！只要努力拼博，期望的目标都可以在计划中一步步实现。这不是很复杂的道理，但却是很伟大的事业！其本质在于排除核心人才的顾虑，让他的所有精力集中于工作，为事业贡献价值。
三、重建以“后备接班人”为核心的人才管理梯队
人才青黄不接，是A集团公司最大的瓶颈。Z市之前兰某做得不错，但他走后整个团队散了，销售额直线下降了很多。这样的情况在A集团公司，比比皆是！当企业没有形成人才梯队，人才承接不上，对企业的伤害是巨大的。
而A集团对于此问题的解决方案存在问题，即对关键人才的调岗很随意。没有后补人才梯队的调岗决策，存在非常巨大的风险。因为任何一个关键的岗位，特别是销售关键岗位，需要在一个地区长时间地与客户建立稳定的客情关系，培育当地市场。而新人到岗需要重新认识和摸索的时间，如果每个核心岗位都有一至两个接班人，形成一个完备的人才梯队计划，就不怕这样的事情。
这里我跟W总您算一下成本吧。
Y市分公司15年的销售额是3000多万，后来人才流失后，现在多少我不知道，估计不超过1500万吧。如果当时有人才梯队系统，多加两个储备人员的工资与费用，每年不超过30万成本。但可能保有的销售额超过1500多万，两年就是3000多万了。而且，Y市分公司现在想恢复过往的业绩的机会成本很高，就像把灶火弄旺不容易，但将灶火弄熄很容易，对于熄掉的灶火，再次燃旺就更难了，需要更多倍的资源投入与客情修补！
那么，人才梯队怎么做呢？
其实我过往人才梯队建设的一些框架还在，比如师徒机制还在运行。现在需要重新进行启动，建议基本思路如下：
1、结合前面说的ABCD四级人才储备，每个岗位都设置至少一人、标配两人的接班人储备。公司的理想人才比例，A级要达到20%，B级至少要达到30%，C级至少要达到30%，D级不能超过20%。
2、我知道现在来讲，A集团可能A级人才找不出30几个，B级人才找不到100个人，对于整体人才梯队的搭建比例，还差得很远。但没关系，一步步做。所谓人才梯队，就是建立一个可递补形的梯状人才通道，形成完整的企业内部人才职级与胜任力模型。这里说的有点专业化了，简单的讲，把每个人的能力定期做成标准测试等级。
3、建立与之相适应的招聘与培训体系，没人就要招聘，有人就要培训。D级的人努力培训成C级，C级的人努力培养成B级的……每个分公司或销售处的各级人才比例要恰当，对于人才级别比例不恰当的，说明这个团队的领导不会培养人才，要教会他培养人才。
这里我只能点到为止，现在A集团公司也有人力资源经理C，您可以对她提出相关要求，C是人才管理梯队建设中培养出来的接班人，无论专业程度还是对公司人资状况都非常清楚。具体做法，她应该有自己的思路。
最后，我想强调的是：
作为公司中高层经理人，每个人都应当有培养自己接班人的想法；人力资源部要负责全面的招聘与人才培养、人才使用等规划；各直线管理人员要做好各项规划的落地执行，万不可每每缺人的时候才想到人才招聘、人才储备。
同时，请不要一味责备人力资源中心为何没有提前做好人才储备，人才储备是需要公司有明确的目标的。我在A集团公司后期，的确储备了很多人才，但那是因为我是公司常务副总，有决定人才储备的权限。但现在的人力资源中心在公司的权限与地位还是很低，不能把所有问题推到人力资源中心。
全年公司的发展有哪些新项目？A集团如果要向外拓展，想向哪几个地方拓展？ 如果要做连锁，需要哪些人才？这都需要先做宏观的计划。做好了计划，人力资源部无所不用其极的、不择手段的、该挖墙角的挖，该找猎头的找，该用钱的用。企业的战略定位，是人力资源开展工作的前提条件！
所谓财聚人散，财散人聚，这些大道理，以您的智慧早就明白。得人才者得天下， 得人心者得人才！真诚祝愿A集团在您的带领下，蓬勃发展，日胜一日！
