为什么人力资源管理者中做的最没成就感的就是绩效管理

前次在和几位同行闲聊时，大家感慨：人力资源管理者中做的最没成就感的就是绩效管理，辛辛苦苦做一年，拟指标、推考评、做分析、强制分布、末位淘汰……人力资源管理者觉得自己费了好大功夫，员工却觉得：并没体会到绩效考核有什么好处啊！倒是常常在奖金分配或晋升时，被绩效卡一道。

那至少领导们领点情吧？

记得年初某部门绩效考核指标拟定不合理，我给部门领导打电话沟通，他随口一句：“小白啊，无论怎么评，年底该升谁还是会升，我还在出差，要不你帮我改改得了。”我在电话这头，只好心里默默叹气。

做绩效管理的人力资源管理者们，真是好大的委屈。

为什么曾经的“管理神器”如今落得领导不认可，员工不接受，我们的绩效考核，怎么了？

绩效考评的基石是什么？

提到绩效考核，就不得不提通用电气前CEO杰克·韦尔奇，这个创造了独特的组织活力曲线和强制淘汰制度，被全世界企业家及咨询界追捧的最伟大CEO，曾有过一句经典言论：“绩效比资历和忠诚度更重要”。许多企业人力资源管理者甚至老板，将此句奉为至宝，妄图用一套KPI（关键绩效考核指标）管得员工撒丫子朝目标狂奔，还能随时干掉后进分子。但值得关注的是，韦尔奇的活力曲线和末位淘汰制度得以在GE顺利推行实施，并促进GE商业神话的形成，基石是GE花近十年时间打造的”坦诚和公开的绩效文化“，如果我们在绩效考核的推行中，完全忽视了这个核心，那么无论花再多力气都是枉然，甚至和目标南辕北辙。

丰田的绩效考评如何做到坦诚和公开

一个坦诚和公开的绩效文化，怎么理解？可以看看我们的近邻，日本的丰田公司是如何做的。

丰田公司的绩效考评称为面谈培养。通过面谈：

1、确定考核目标、评价目标达成度；

2、了解下级“需要哪些支持、在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方”；

3、提出今后工作的期待；

4、这个过程其实也是一个人才培养的过程，实现从量变到质变的转化，促进下级不断成长。

面谈考核的宗旨是“能力主义”和“成果主义”。

体现“成果主义”的考核方法就是方针管理，方针管理关注结果，但更关注过程，关注目标的层层分解，更关注上下交流，上下同心。

如何在目标分解过程中贯彻坦诚与公开的核心思想呢？

每年年末，丰田公司上下在年终盘点的同时，也在进行一次轰轰烈烈的年度目标设定活动。在公司目标确定后即下发到各部门，制定部门以及部门内每个员工的年度工作目标及工作计划。

公司、部门年度目标和计划确定后，将贴在公司显眼位置，如会议室，对全体员工公开。然后，上司同下级就要一道通过面谈共同确定每一个员工年度工作目标及月度分解目标。

在每月月末，目标达成度点检的同时制定次月的工作目标，将目标填入公司统一制作的月度考核面谈表。这即是公开。

到了月末，上司同下级又一起逐一对每一个目标就目标重要性以及每一目标的工作进度、完成情况、取得效果进行评价，确定等级，评定分值。每位员工面谈考核分值确定后，该部门各个员工的表现情况就一目了然了。这即是坦诚。

以上也是所谓丰田工作方法之一的“联络·汇报·商量”。

“能力主义”考评则主要针对职务、资格较低的员工。考评主要集中在员工工作技能、专业知识、工作态度等方面。

“成果主义”和“能力主义”的面谈考评中，丰田公司考评员工工作绩效但不唯绩效，真正关注的是通过考评，促进员工能力提升，员工个人成长。

这才是丰田公司绩效考评的价值所在。

小结

反观目前多数公司绩效考核施行过程中存在的问题：指标拟定时不与员工充分沟通、部门领导按主观意愿评价等级，不愿意按原则、按正态分布比例执行、绩效考核结果不公开反馈员工（很多员工甚至一年结束了，还不知道自己绩效几何）绩效考核乃至整个绩效管理体系，与公司每个人利益相关，如何通过绩效管理，让每个人都理解考核的价值，上下都能对目标达成共识，绩效管理工作，才能不算失败。

希望每年度的绩效管理工作，都能推动业务部门领导与部门员工在坦诚、公开的氛围中实现考评的价值。