吉宁博士观点
对企业而言，整个试用期都应该作为新人入职培训期，科学制订培训目标，合理安排培训项目，选择专业评估方法，打造卓有成效的新人入职培训。
每一个经验丰富的管理者或者HR高管，都有过这样的经历，刚刚录用了一个面试表现非常好的员工，对其怀有极大期待，但发现新人在入职后可能会出现如下状况。
天差地别型：热情很高，但工作表现平平，跟面试时留下的印象相比，差距很大；
水土不服型：工作能力强，却难以认同公司文化和工作风格，导致与上下级产生矛盾、冲突；
孤芳自赏型：认同公司文化，也表现出很强的工作能力，但与团队氛围格格不入，难以产生业绩。
事实上，这三种状况可以通过科学设计新人入职培训来解决。
一般来说，企业都会为职场新人设定试用期，这是企业与员工双向选择的过程。对企业而言，整个试用期都应该作为新人入职培训期，既能满足新人了解企业、发挥能力的心理需求，又能让企业对新人的适应性和潜能有充分的检测，避免转正后因不适岗而造成人员流失。
按照三个层级制订培训目标
任何培训项目都要投入一定的人力、物力，甚至财力，这是培训的成本。如果有一个培训目标没有完成，就意味着招聘的新人没有发挥出最大的人力资本价值，给企业造成了浪费。
通过近年来对新人培训的观察和实践，我发现，要实现人岗匹配，新人需要经过三个阶段——磨合期、适应期和发展期。
磨合期是指新人从对公司产品、环境与文化的陌生到认同公司文化、接受制度规定、熟悉人际环境的过程；适应期是指新人深入了解岗位工作职责，掌握新的工作技能方法的过程；发展期是指新人真正在岗位上发挥才能、贡献业绩的过程。
由此，在新人培训体系的设计上，我提出了“磨合期学文化、适应期长本事、发展期出成绩”的设计思路。
顺应这个设计思路，制订培训目标时，我们可根据KSA模型，按照态度、知识、能力三个层级，从素养、认知、技能三个维度设置培训目标和课程，助力新人尽快做出业绩。
职业素养课程针对的是磨合期的新人培训，主要从企业文化、制度、职场礼仪等着手；基础知识意在让新人学习与岗位相关的各种知识；知识学习之后的专业技能重在实践操作。三个环节紧密联系，持续应对新人面临的三个时期。
项目设计：连接“心手脑”
根据提升新人职业素养、基础知识、专业技能三大目标，结合人才发展的规律，我们认为，新人入职培训项目设计要做到“连心、连手和连脑”。
连心：文化制度导入
新人刚加入公司，首先要解决文化融合问题。该阶段目标是通过培训企业文化、公司制度、工作方法等内容，找到企业文化与员工价值观的契合点，引导员工认同企业文化，遵守公司制度，让新人对公司产生热情和兴趣，从而提升工作动力。
此阶段可采取集中培训方式，由培训部门统一组织，集中内训、授课。培训内容往往是通用的标准化课程，如“企业文化”“公司基本制度”“职场素养”“职场技能”等。
文化制度培训的时间短则3～5天，长则半个月，由企业根据各自的需要来确定。我曾接触过一家日本标杆企业，其文化制度培训长达20～30天。这也有章可循，按照心理学的规律，养成一个新的习惯往往需要21天的时间。
连手：岗位技能辅导
新人熟悉了公司文化和制度，下一步就要正式开展岗位工作。很多公司的入职培训往往止步于第一阶段，之后，培训部门就把新人“甩”给用人部门了。事实上，新人经过短暂的“连心”阶段，并不能真正将企业文化固化成自己的行为。
该阶段可采取导师辅导模式，由用人部门负责给新人指派导师，签订师徒协议，制订岗位辅导计划，让新人了解岗位职能职责、专业知识等。
导师可以引导新人融入工作岗位，熟悉团队成员，传授专业秘籍，做好思想辅导等。需要注意的是，导师选择很重要，好的导师不但能让新人迅速融入团队，还能正确激发新人的潜能，为职场新人树立成长标杆。
导师应当满足三项条件。一是认同公司文化，充满正能量，属于业务骨干；二是具备一定的新人辅导技巧，耐心踏实，能够起到辅导作用；三是善于沟通和解决问题，愿意与培训部门积极合作，及时反馈新人情况。
连脑：业绩实战演练
该阶段采取行动学习的模式，培训部门和用人部门合作，用人部门负责为新人安排工作任务，任务目标的设定要符合SMART原则（目标具体、可衡量、可达到、有价值、有时限）。
用人部门主管、人力资源主管、新人三方可以签订责任状，明确工作指标项目和考核方法，培训部门负责监督实施，给新人“压担子”，并将此作为新人转正的依据。
在此过程中，培训部门要与用人部门做好沟通，在新人遇到困难时，及时给予资源支持，本着激发新人潜能的目标引导其克服难题，达到组织与个人的双赢。
每阶段选择专业评估方法
新人培训基本采用内部资源，如内训师和内部开发课程，对培训经费的投入往往并不算高。尽管如此，培训效果评估依然必不可少，因为没有评估无法有效地检验成果，更无法针对性改进。
每一个阶段都应该选择专业评估方法，一方面可以检验新人的学习能力和培训成果，为后期新人试用期转正评价工作提供依据，另一方面也能发现培训组织和课程内容方面的改进提升点，不断优化培训过程。
我们建议采取业界经典的柯氏四级评估模型，从反应层、学习层、行为层和结果层四方面开展评估。
磨合期：反应层与学习层评估
磨合期评估由培训部门统一组织，主要进行反应层和学习层的评估。
反应层评估可采取问卷调查的方法了解新人的培训感受，并树立培训部门专业的形象。问卷设计可以从课程内容、讲师授课和培训组织实施等方面考虑，问卷的问题不宜过长，要清晰易懂。学习层评估可采取闭卷考试法，强化学员记忆，为后面两阶段的培训打下基础。
适应期：学习层与行为层评估
适应期评估由用人部门主导，培训部门提供资源和技术支持，主要采取学习层和行为层评估结合的方式。
该阶段新人正式进入岗位开展工作，培训部门重点要考察新人能否将公司文化制度转化为个人行为特质，用人部门应更关注新人通过岗位培训能否迅速适应工作节奏、胜任岗位要求。
学习层评估可采取理论考试与岗位实践相结合的方式，检验新人岗位培训成果。行为层评估可采取观察面谈法，由新人导师和上级领导记录新人适应期的行为表现，及时反馈，提出改进建议，帮助新人尽快胜任岗位要求。
发展期：结果层评估
发展期评估由培训部门和用人部门合作开展，运用行动学习组织新人开展岗位实战，三方签订任务承诺书，确定新人转正业绩要求。
通常在这一阶段，新人适应了公司的文化制度，学习了工作必备的知识技能，掌握了开展业务必需的资源，初步具备了独立开展工作的条件。
这一阶段可采取结果层评估法，通过新人业绩完成情况来评估胜任能力与发展潜力，也能为转正后的定级定薪提供充分的评价依据。
对于各阶段的时间安排，要依据不同的培训对象进行相应地设定。通常来说，对于大学生和职场新人，在磨合期、适应期要多分配些培训时间，对于职场经验丰富的人士，则需在适应期、发展期多分配些培训时间。
如果一名职场新人经过了磨合期、适应期和发展期三个阶段的培训，并通过各个阶段的考察，相信其与企业就能真正做到心、手、脑相连。从实际来看，这样的新人往往稳定性强，且人岗匹配度更高。
