吉宁博士观点
2015年，我在“如何让组织具有创造力”的研究中提出，让一个企业有创造力，核心是必须激活个体。
激活个体做完之后，我发现还有两个问题是我们持续要面对的：
第一，怎么面对不确定性，因为不确定性反而成为了环境的一个主要特征；
第二，面对这个不确定性，怎么保证组织拥有具有创造力的人。因为只有持续的拥有创造力的人才，你才有机会去面对这个不确定性，所以我继续往下做研究，今天的分享就围绕这部分内容展开。
一、激活组织的3项基本认识
1. 驾驭不确定性是组织管理的核心挑战
在今天，你会看到，一些企业在变化中不断寻找机会、掌握机会。可是，也有些企业本来非常优秀，在遇到变化的时候反而没法应对。
因此，所有人都要关注的一个非常关键的话题是：企业组织管理遇到一个巨大的挑战，这个挑战不是说你的商业模式够不够好，有没有市场机会，也不仅仅是激活个体的问题。组织真正要面对的挑战，我们称之为“驾驭不确定性”。
2. 组织成员拥有持续创造力是根本解决之道
想驾驭这个不确定性，核心是什么？核心就是你的组织成员拥有持续创造力这样的一种状态。
这些能够在变化中寻求机会的企业，无论是领导者，还是整个团队，你都会看到他对于创造性的能力超乎你的想象。当他拥有了创造力，反而对变化持非常欢迎的态度，热烈地去拥抱，因为每次的变化对他来说都是一次全新的机会。
3. 组织环境成为影响组织绩效的关键要素
在今天，你把组织管理的责权利对等都做好，把人跟目标之间都匹配得很好，你还是发现自己被干掉了，原因是什么？环境变了。
最大的挑战就是影响组织绩效的因素移到了外部，而不在于组织的内部。我们如果整天待在公司里，不能够理解这种变化，不去研究组织环境的特征，仅仅关注我们自己的机会，失去机会是非常可惜的。
那么，组织环境的新特征是什么？我从五个角度来谈这个特征。
特征一：不确定性不仅仅是常态，而是经营的条件与机会。机会是来源于变化，而不再来源于投入。强调资源的投入或努力的投入，其实，你得先比任何人变得更多，这是一个很重要的特点。
特征二：我对互联网最深的理解，是庞大的线上消费人口。很多人讲要不要互联网，要不要互联网思维。“互联网思维”的概念成不成立，有一点是成立的，就是真正的变化是生活方式的改变，这个一定要接受。
特征三：渠道发生了根本性的改变。在了解市场的时候一定要了解渠道的信息，必须知道渠道是变化的。
特征四：新进入者改变游戏规则。今天你可能没有对手，但所有的地方都有跨界，所以你并不知道对手是谁。
特征五：离散程度越高，价值集中程度越快。最后一个其实也是我们要特别关注的一个部分，就是共享的概念。
这五个特征是想告诉各位，环境真的是在改变，而且这些改变让我们之前所有的经验都没有用。那么我们所真正要做的是什么？真正要做的就是重构我们的认知，你的组织要有一定的开放度，这个开放度就是你要能够面向未来。
组织管理所要解决的，就是如何让组织具有面向未来的能力，而不是传承经验的能力，这跟以往的要求不太一样。
二、组织持续增长的4项管理秘籍
如何打造组织面向未来的能力？我从组织管理这个视角发现，不受环境影响的优秀企业，都有四件事情做的非常好。
1.增长型组织思维
以往我们没太关注的一个事情是，组织实际上是有思维的。他们会习惯性的形成对一些事情的判断，我们称之为思维。习惯说“不可能”是一种思维惯性，而习惯说“这个可以试试”也是一种思维惯性。
组织当中很重要的思维惯性就是，你是增长型的思维还是非增长型。
增长型和非增长型最大的区别，就是今天最多人讨论的KPI。如果仅讨论KPI是非增长型的思维模式，如果不局限于KPI，常常以超越KPI的方式去做工作，我们称之为增长型的思维方式。
2.自驱动变革文化
另外，你一定有一个驱动变革的文化，也就是自己变自己，这绝对是危机意识最强的公司，我们最难的就是不断的挑战自己。
我现在怕两种情况，一种情况是什么没有就放了，另外，有的时候不放，也是比较可怕的。所以，像孙总（孙陶然，拉卡拉董事长，现场嘉宾）这样有六次创业，拿起放下，拿起又放下，而且都能够成功的，是不容易的。自驱动文化恰恰是孙总这样，不断的超越自己，不断的放掉自己，这是第二点。
3.符合规律的企业逻辑
你必须符合规律，这一点很重要。有些词我个人不太用，比如“跨越”，因为我觉得这还是有一点难度的；像“超越”这样的词也许我接触，但“跨越”我比较少用，我其实是希望大家回到基本规律。
4.管理不确定性的能力
我用两个公司去说这一点。
看我书的人知道，我有一个30年只研究5家公司的研究计划。我在20年前选的这5家公司他们现在还活的很好，说明我们当时选的还比较准。在第一个十年当中，这5家公司都走的非常漂亮，因为他们在追求规模的时候做的都非常好。
第二个十年的时候，这5家公司都遇到一个关于创新的难题。前两天其中一家来找我，说遇到一个很大的瓶颈，你的意见是什么？我告诉他，在第二个十年当中，有三件事情你没有做到，所以你现在相对困难。
哪三件事情？其实就是华为做的三件事情。
第一，就是你能不能做真正的自我批判。华为为什么在第二个十年非常强劲的增长，其中第一个就是你能不能自我批判，其实这是非常关键的。
第二，没有成功只有成长，这也是非常重要的，就是你能不能够面向未来，而不是只看过去，所谓面向未来很重要的就是把你所有持续的商业模型都要和未来作相应的讨论。
第三个非常重要的，就是危机意识。
这三句话，在华为会变成实实在在的公司的习惯，但是在我们很多企业当中只是理念，这就是两者的区别。理念上的调整是不难的，但我们转型一定不能成为理念，一定要变成行动，如果理念变成行动，最重要的考验是什么？就是革自己的命。
第二个案例：当我们还在谈新零售是什么的时候，亚马逊已经把它变成现实。
为什么要做这样一个努力，或者为什么做不到这样的结果？
是因为它一直以来都有一个很明确的、清晰的指引。这个指引就是说，怎么能够回到消费者真正关心的事情中来。每个人买货的时候到底在想什么？他们是从这个角度不断的讲。
三、组织功能的3个根本性改变
想办法驾驭这个不确定性，组织就有一个巨大的改变，即你的功能要从管控变到赋能。如今，所有东西都可以数字化、信息化跟公开化，因此，管控是可以通过技术手段解决的。
当管控可以通过技术解决，组织真正要做的事情就是让组织的每个成员具有创造力。组织一定要赋能，从管控变成去做教练，变成帮人家成长，这里，就出现了三个根本性的改变。
这三个根本性的改变，某种意义上来讲是交给经理人回答的问题，而我们在实践当中很多优秀的企业其实已经做了，这本书就从这个角度来探讨他们是怎么做的。
1. 效率来自于协同而非分工
组织的“强链接” /柔性价值网/共生逻辑
一百年来的管理理论一直强调是分工带来效率，但在实际的运行中，效率来源于协同。由分工转向协同的时候，效率从哪里来？以前我们的效率大多来源于成本和附加值之间的关系，但是今天更多还是要来源于绩效，来源于效能。
我们发现，优秀的企业更强调组织内部的连接，而不是分工；更强调建立柔性的网络，大家可以有相对的弹性和授权；更强调我们是共生的。这跟以往组织管理里面讲角色要明确、分工要明确、权责要明确，是完全不一样的。
2. 激励价值创造而非考核绩效
做出来的是天才/做不出来的是人才/人人都是自己的CEO
我们在今天的核心是价值创造，而不再是考核绩效。如果你去考核绩效，人的创造是要被禁锢掉的。因为我们的工作习惯就是，你的指引是什么就做什么，你考核什么就做什么。从考核绩效到激励价值创造的转变中，对人员的要求也都变了，我们看到华为和海尔的说法，也都是在不断改变的，这也是一个很奇特的地方。
3. 新文化
价值观驱动/全球思维/理念与习惯
在新文化方面，优秀企业不是做绩效的驱动，而是价值观驱动。他所思考的是真正的一种普世的思维方式，而不是组织特色，或者说中国特色。然后，他们会非常清晰地知道理念和习惯应该怎样做调整。
我分享一个阿里巴巴的小案例。
一个领导派他的助手改PPT，他的讲话在早上9点，这个改PPT的小伙子改到半夜3点，然后早上7点就到现场。他毕业才8个月就可以这样拼命去做，所以各位不要用你的逻辑来看90后、80后，他比你其实还拼。
我看那个小伙子精神状态很好，去问他，你不累吗，你不难过吗，你不觉得这个要求太过分了吗？他说，我觉得我给老板做PPT很好。
这时候你就发现，你的习惯其实是有调整的，你需要用一个全新的理念去调整和认识它才有机会。这也就是为什么我们看阿里巴巴跟很多企业不太一样，它有一些很特殊的东西确实是需要我们去研究的。
这是阿里巴巴比较早的一种考核价值观的方法，现在这个方法也改了。建议大家关注一下，它的组织管理模式其实是蛮奇特的。
四、 激活组织的7项工作
以上这些，使得组织管理有很多变化，我把它称之为七项工作，并对优秀的企业的做法做了一些研究、归纳，在这本书里面发布给大家。
为什么说这七项工作是可行的？因为组织是否有效，取决于以下四件事：
第一，组织是一个开放系统，依赖外部环境获取资源。你如果是一个个体，坚决不要跟组织对着干，你再厉害也根本干不过。你不是觉得这件事情做不成吗？组织可以想尽办法从外部整合资源过来，把事情做成。组织的开放性比个体的开放性要大很多。
第二，组织有效性依赖于组织获取、分享、使用、存储宝贵知识的能力。组织的有效性源于组织资本。组织资本有三种，人力资本、知识资本和结构性资本。个人能够储备的知识和经验是有限的，但是一个组织来储备会非常厉害。所以，组织当中有一个能力其实就叫做组织的知识能力，是非常强大的。
第三，员工拥有的能力是组织竞争优势的一个重要来源。组织会有一个什么东西？是有一批有能力的人，你个体只是一个人，组织有一批。
第四，组织能够集合利益相关者。它可以用一个价值利益设计，让很多人组织在这个地方。比如我们常常理解不透，房价为什么下不来，因为是一个最大的利益相关者的平台。
所以，从这个意义上来讲，做激活组织的动作，实际上是改了七个东西，从结构到文化到激励到工作习惯，到绩效解决，到价值，最后到领导者的决策。
优秀的企业其实在这七个部分都做了很大的努力：
第一项工作：打破内部平衡
我们很多时候都希望激活，但是我们不太敢拆结构，因为只要拆结构就会带来困难。我之前说过，企业转型的核心就是管理冲突，不要害怕冲突。所以我们谈激活的第一个动作，就是把内部的结构打掉，这里有很多办法，你也必须做很多事情，我建议你一定要先打掉这个结构，我们叫打破内部平衡。
第二项工作：基于契约的信任
在激活组织当中，我们一定要建立一种真正的信任，这种信任是基于责任和基于契约，绝不是感恩，这样的信任才是有效的关系，对于员工来讲也是非常关键的。大家很多时候犯错就在于新员工来的时候，你描述你们公司有多好，好到好像地上只有你们一家，待了一段时间之后，人家发现跟你的认知感不同。
我要特别强调的一点是，企业能不能跟员工建立真正的信任关系，一定要非常认真对待员工的期望。
第三项工作：设立新激励
今天，组织管理的挑战比以往要多得多，你必须想尽方法让更多人跟你的事业相关才可以，还要平衡家庭和事业的关系。所以，有一个模式一定会出现：
未来，有一定数量的年轻人的公司都得开幼儿园，或者未来的幼儿园不是开在社区里，一定开在公司的大楼底下。为什么？因为你要平衡，不平衡就很难做得到。另外，怎么让员工感觉工作是幸福的，这些都是激励的调整。
第四项工作：授权各级员工
要真正的授权，这种授权要使得整个组织的力量能够真正的发挥出来。如果不做授权，是没办法激发创造力的。但是，当你做授权时，内部是需要做一些事情的。比如，你能不能让他自己组成他要做的这个团队，让他自己本身给自己设目标，然后自己去努力，这些都是我们要讨论的，这是第四项工作。
第五项工作：创造可见绩效
比较重要的一件事情，就是我们在做激活组织的时候，你能不能创造可见的绩效，这是一个很重要的检验。当你变化之后，必须得有绩效，而且这个绩效是可以见得到的。这里的工作就得你去做了，比如，员工能不能通过你们把他的绩效设计进去；但是，经理人的绩效是创造出来的。
第六项工作：合作主体的共生系统
我们今天所有组织其实是没有边界的，每个人都是合作主体，不再是上下游的关系，不再是谁重要，谁不重要的关系，一定都是一个共生的关系，你必须建立这个共生的关系，才可以把这个东西做出来。
这是我们看到的第六项工作，在这项工作当中，挑战就是我们必须用的是一个生态的逻辑。生态逻辑是什么？就是所有里面的人没有组织之分，都是其中的主体。
第七项工作：领导者的新角色
首先，你必须是个布道者，必须能够让大家相信。你会发现现在很多人都很能讲，其实他未必爱讲，但是他必须让别人听到他的声音，才能让上下观念一致，因为现在外部的声音实在太多了，你必须得成为一个布道者。
第二，你还是一个设计者，你不仅仅要设计产品，最重要得设计梦想。除了梦想，企业制度也必须非常好的去设计，包括分配的制度，成长的安排，每个人在这个里面所获得的东西，要求其实是非常高的，现在必须考虑。
第三，你必须得是他的伙伴，不能只当老板。这个伙伴的关系要求你有包容，有亲和力，要对他好。当一个老板不会被管理的时候，创新的部门就出不来。
过去你基本不会看错，因为那时整个挑战没有这么大，可是今天没有感受不能做出新东西。所以，你得服从他，在他认为的方向上接受他，去成为一个被管理的人，这个挑战非常大。从我个人的角度看，第七项工作是特别难的，因为这里实际是改变经理人自己。
这是一个英雄辈出的时代，更是一个集合智慧的时代。
如果企业能够集合智慧，在共同的平台上创造价值，我们当然可以驾驭这个不确定性，而且在变化当中，你的成长会变得更漂亮，这也是我对所有企业一个美好的期待。
